Debat

Store virksomheder transformerer sig ihjel 

Tre transformationer på tre måneder! Under en pandemi, hvor de fleste arbejder hjemmefra. Og markedet er komplet utilregneligt. Undskyld, kære topledere, men hvad i alverden tænker I på?

Det kan lyde som en selvmordsmission. Jeg er medejer af en lille startup, der hjælper store erfaringstunge virksomheder med at lykkes med deres digitale, strategiske og organisatoriske transformationer. Og så skriver jeg en klumme med titlen: Store virksomheder transformerer sig ihjel.

Er det ikke at tage brødet ud af munden på mig selv at lægge op til, at de store virksomheder slår bremsen i? Stopper op. Sætter transformationerne på pause.

Måske. Men det problem, vi står overfor, er større end mig og mit levebrød. Det truer millioner af arbejdspladser og i sidste ende balancen på det globale marked. Okay, tænker du måske, så er det vel heller ikke værre. Men det er det. Den er helt gal med den måde, store virksomheder håndterer transformationer på.

Det værste er, at ingen taler højt om det. I stedet bekræfter topchefer på tværs af grænser og brancher hinanden i, at det skal gå hurtigt med de digitale og strategiske transformationer. De taler om, at den klassiske, hierarkiske organisation ikke kan håndtere kompleksitet hurtigt nok, og at beslutninger derfor skal træffes hurtigere og tættere på kunderne.

De skriver kronikker om, at toplederen skal kunne opfange udsving, mens de sker, og være på forkant med udviklingen ved hjælp af moderne styringsværktøjer, som inddrager en bred vifte af input og baserer sig på moderne teknologi og data.

Og de siger, at de har tillid til, at deres medarbejdere hurtigt finder de bedste løsninger på det niveau, hvor de er eksperter.

Men. Er det også det, medarbejderne oplever? Tillid? At beslutningskraften er skubbet nedad og udad? At deres topledere er på forkant med udviklingen?

Jeg hjælper ledere i store virksomheder med at forstå og forløse deres medarbejderes erfaring med at løse kundernes problemer. For nylig gennemførte jeg en undersøgelse, hvor cirka 1000 medarbejdere i en stor global virksomhed udvekslede spørgsmål og svar om en netop annonceret transformation. Her stillede medarbejderne spørgsmål a la:

»De seneste tre måneder har vi været igennem en organisationsændring og to store transformationsudrulninger - alt sammen på samme tid. Føler du dig sikker på, at ledelsen er realistisk med hensyn til, hvad det kræver at lykkes med alle disse forandringer under en pandemi?«

Tre transformationer på tre måneder! Under en pandemi, hvor de fleste arbejder hjemmefra. Og markedet er komplet utilregneligt. Undskyld, kære topledere, men hvad i alverden tænker I på?

Medarbejderne taler om, at de er i en konstant »state of confusion«, og de bruger udtryk som: »Sårene fra sidste års organisationsændring bløder stadig«. 

Pia Lauritzen

Det siger medarbejderne selvfølgelig ikke. Men det er tæt på. Og langt fra topledernes selvforståelse af at være hurtige, tillidsfulde og på forkant med udviklingen.

Billedet er det samme i andre store virksomheder: Medarbejderne taler om, at de er i en konstant »state of confusion«, og de bruger udtryk som: »Sårene fra sidste års organisationsændring bløder stadig«.

Så nej, de oplever ikke, at deres virksomhed er på forkant med udviklingen. De oplever, at de er håbløst bagud med de opgaver, kunderne forventer og betaler for, at de løser.

Og tag ikke fejl. De fleste medarbejdere føler et kæmpe ansvar for, at kunderne får, hvad de forventer. Og mere til. De vil gå langt for at gøre kunderne glade, og de er mindst lige så optagede af, at virksomheden klarer sig godt, som deres chefer er.

Fælles for store erfaringstunge virksomheder er nemlig, at mange af de ansatte ikke bare har arbejdet der i mange år, de føler også en stærk tilknytning til virksomheden.

Derfor gør de gerne, hvad deres nye topchef mener skal til, for at virksomheden kan være på forkant med udviklingen.

Men i modsætning til den nye C-et-eller-andet-O, som sjældent har været lige så længe i virksomheden som den gennemsnitlige medarbejder, ved medarbejderne også, hvad der virker og ikke virker for netop deres virksomhed og kunder.

Og det er denne erfaring, der får dem til at sige stop. Stop til flere agile journeys, purpose statements og must win battles. Stop til mere change management og employee empowerment. Stop til corporate bullshit.

Hertil siger den ansvarlige topchef: »Tak. Jeg beklager, at jeg har været ved at transformere os ihjel. Nu gør vi det, der skal til for at være på forkant med udviklingen: Lytter til vores erfaring med at løse kundernes problemer.«

Læs også
Top job