Debat

Topledere er en del af noget større

I kriser bliver samfundsansvar og modstandskraft centralt for både private og offentlige topledere.

Det gælder for os alle – men særligt for private og offentlige topledere: Det omgivende samfund påvirker mulighederne for at lykkes. Uden stærk infrastruktur er det vanskeligt at udvikle detailhandlen, og det enkelte sygehus kan ikke bidrage optimalt til langsigtet sundhed hos patienterne, hvis resten af sundhedsvæsnet (herunder kommunerne) ikke fungerer. Så kan de færdigbehandlede ældre borgere nemlig ikke komme hjem og frigive sengene til de næste patienter. Det er ikke nyt. Men vores måde at tænke communities som babusjka-dukker indlejret i hinanden er ny.

På engelsk indfanger begrebet community essensen af denne pointe. Et community er en gruppe mennesker, der bor et bestemt sted, arbejder i en given organisation og/eller har et fælles formål. Når vi er del af samme community, hører vi sammen og deler interesser og værdier. De fleste af os er del af mange forskellige communities. Vi er på en arbejdsplads eller en uddannelsesinstitution. Vi er borgere i en kommune. Vi bor i et bestemt nabolag og er måske del af den lokale svømmeklub. Og vi er del af det nationale danske community.

Hvad er så pointen, og hvorfor gælder den særligt for topledere? Topledere har et særligt ansvar for, at deres organisation lykkes. Vores pointe er, at det kræver, at de også tager ansvar for det større community, som organisationen er indlejret i. En stor detailvirksomhed kan kun udvikle sig optimalt, hvis det nationale community virker, og nogle virksomheder er så store, at det samme gælder for det globale community.

Pointen er altså, at vores succes i de communities, vi har særligt ansvar for, hænger sammen med vores vilje til at påtage os et bredere community-ansvar. Det er særligt vigtigt for topledere pga. størrelsen på det organisatoriske community, de har ansvar for.

Vi kender begrebet samfundssind, som indfanger motivationen til at bidrage til at gøre en generel positiv forskel for andre mennesker. Dette begreb er blevet lidt slidt, fordi det kan betyde mange forskellige ting. Modtageren af ”den positive forskel” er diffus. Udviser vi samfundssind, når vi bliver hjemme, når næsen løber en smule? Det afhænger af vores egen forståelse af, hvad det vil sige at gøre godt for samfundet. Vi har forskellige forståelser af, hvad der er godt for samfundet, hvilket gør det vanskeligt for topledere at arbejde med begrebet samfundssind i krisesituationer.

Viljen til at tage community-ansvar handler i lighed med samfundssind om motivation. Det handler om den potentielle energi, vi vil lægge i at opnå en given målsætning. Både før, under og efter en krise skal private og offentlige organisationer kunne ”komme igen” i den forstand, at de igen skal opnå deres målsætninger. Nogle kriser er så indgribende, at det skal ske på nye måder. Det kan sågar være, at selve målsætningerne ændrer sig. Men det ligger fast, at såvel virksomheder som offentlige organisationer skal kunne komme tilbage til at ”levere varen”. At opnå målsætningerne. At skabe værdi både internt og eksternt. Organisationer skal med andre ord være resiliente, når de møder mere eller mindre drastisk forandring.

En krise er både en fare og en mulighed for forandring, og når vi tager ansvar for vores communities, bidrager vi til tilpasningen til de nye omgivelser.

Det handler bl.a. om at tage community-ansvar. Det er ikke nemt, for man har jo samtidig ansvar for sin egen organisation. For at virksomheden overlever og trives. For at sygehuset fortsat kan gennemføre de planlagte behandlinger. Selvfølgelig har topledere stadig ansvar for deres egne organisationer. Pointen er bare, at dette ansvar også varetages via ansvaret for det bredere community. En virksomhed kan ses som en babusjka-dukke, der er indlejret i en national babusjka-dukke og en global babusjka-dukke, og topledere sikrer modstandskraft ved at påtage sig det dobbelt ansvar: For virksomheden og for det bredere community.

I kriser har vi særligt brug for, at der bliver taget ansvar, når betingelserne for at lykkes ændres. En krise er både en fare og en mulighed for forandring, og når vi tager ansvar for vores communities, bidrager vi til tilpasningen til de nye omgivelser. Pointen er, at topledere netop sikrer organisatorisk modstandskraft ved også at tage ansvar for de større communities: Ansvaret for Danmark og ansvaret for verden.

Læs også