Sådan undgår vi fejlslagen innovation

Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.

Innovation er en hellig gral, som kan løse både klimaudfordringer, levere smør på brødet i fremtidens danske hjem og sikre penge i kassen til velfærdssamfundet. Det vidner regeringens fokus på de milliardstore erhvervsfremmefonde om. Uanset om pengene kommer fra offentlige eller private kasser, forpligter de mange milliarder brugt på innovation til at man maksimerer chancen for værdifuldt udbytte.

Meget innovation fejler på grund af dårlig strategi. Der skabes ikke resultater, det går for langsomt og bliver for dyrt. Hvis vi bare kan forbedre en del af projekterne, har fremtidens Danmark vundet stort.

Både bestyrelser og direktioner bør forholde sig kritisk til virksomhedens strategi for innovation. Her kommer en håndfuld anbefalinger udviklet på baggrund af, at jeg og mine kolleger har set en række fællestræk for, hvornår innovation lykkes, og hvornår det kører af sporet. Både i store og i små virksomheder, private og offentlige.

Jeg vil anbefale at stille skarpt på især to elementer af innovationsprocessen:

Problemdefinition er den første strategiske fælde. Det klassiske eksempel er, at man i strategiprocessen har vedtaget, at man skal udvikle en ny mobil-app. Men hvad nu, hvis brugerne faktisk ikke synes, at en app giver mening for dem? Så skal man ikke lave en app. Punktum. Den erkendelse kan man komme til ved at spørge brugerne, men måske kommer man til den tidligere, hvis man begynder med grundigt at definere, hvilket problem man egentlig løser for brugerne, før man beslutter sig for teknologien.

Fail fast

Adskil derfor problemdefinition og og problemløsning. Det lyder enkelt, men det kræver håndfast styring af processen ikke at drage hurtige konklusioner om løsningen. Ledelsen bør sikre sig, at man i innovationsprocessen har ressourcer og kompetencer til at undersøge brugernes behov grundigt. Og bakke op om at skifte retning, når det er nødvendigt: Få snuden op ad sporet, hvis snuden vender forkert.

Derefter skal ledelsen tjekke, hvordan man i innovationsprocessen får og håndterer feedback fra markedet. Man kan begynde med at spørge: Hvornår er et innovationsprojekt færdigt: Når man lancerer? Eller når man får resultaterne? Når man stiller det op på den måde, vil de fleste jo sige, at det handler om resultatet. Alligevel ser vi ofte, at fokus er på lanceringen. Ja, det er vigtigt at fejre milepæle, men hvis ikke resultaterne kommer, er lanceringen værdiløs.

I praksis bør lanceringen være et lille skridt på vejen mod resultaterne. Det burde ikke være nyt, men vi kan se i vores arbejde med store virksomheder, at de fleste bliver utrygge ved at slippe kontrollen og lancere noget, som ikke er helt “færdigt”. Men der bliver sparet rigtig meget tid og skabt større resultater, hurtigere, når man arbejder efter “Lean Startup”-tankegangen med “fail fast”, dvs. få produktet til markedet; find ud af, hvad der virker; og drop det, der ikke virker.

Der er masser af muligheder for at “fejle hurtigt”. IT-koncepter som Software-as-a-Service og Platform-as-a-Service gør, at selv små IT-afdelinger kan bygge og teste løsninger på ganske få dage, og man kan lukke tingene ned, hvis de ikke giver resultater.

Dynamisk strategi

I dag er det en absurd tanke at indgå en treårig strategi brudt ned i detaljerede mål og indsatser. Selvfølgelig skal der være retning og mål, men grundlæggende skal en strategi anerkende, at der er en masse vi ikke ved. Og derfor skal bestyrelse og direktion vurdere, hvordan virksomheden bedst drager fordel af usikkerheden, og om den nødvendige innovation og tilpasning til skiftende markedsforhold har de rette betingelser for at kunne ske hurtigt og effektivt.

Mit råd er at indarbejde feedbackloops i strategien. Sæt en del af en løsning i drift og lad markedet dømme. Evaluer, tilpas og afprøv næste skridt. Her taler vi ikke om månedlange cyklusser, men om dage. Og vurder konstant, hvad det betyder for strategien.

Gennem vores arbejde med mange virksomheder har vi oplevet, at disse principper kræver stort mod at følge, men at det har skabt fantastiske resultater. Vi kalder det “stratecution”, fordi strategien bliver en dynamisk størrelse med konstant feedback fra eksekveringen.

Jeg håber at flere bestyrelser og topledere vil “tænke stratecution” og på den måde tage noget af risikoen ud af strategisk vigtig innovation. Det kan forhåbentlig sikre flere og bedre innovationer – hurtigere og til lavere omkostninger.