Når strategikvalmen rammer

Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.

Hov - kalenderen siger oktober, og på årshjulet står der strategiarbejde. Åh nej, skal vi nu til det igen.

Sådan kan både medarbejdere, mellemledere og direktionsmedlemmer tænke, når næste strategiperiode nærmer sig. Endnu et uendeligt halvår med pseudoarbejde, visioner, kerneværdier og powerpoints, der alligevel ikke fører til noget.

Så hvorfor gør de det overhovedet?

Ironisk nok er det ofte, fordi bestyrelsen eller direktionen har brug for at demonstrere ”handlekraft”. Eller endnu mere banalt: Fordi den gamle strategiperiode er udløbet. Og man skal jo have en strategi, ik?!

Sådanne ”tilfældige” årsager kan hurtigt føre strategiarbejdet, handleplanen og eksekveringen på vildspor – og give kronisk strategikvalme i hele organisationen.

Derfor er det helt på sin plads at spørge: Kunne vi ikke bare lade være? Hvad ville der egentlig ske, hvis vi bare lavede vores arbejde i stedet for at kokse rundt i skabeloner, planer og opfølgningsmøder?

Du har jo nok gættet mit svar: Nej, det er dumt at lade være. For det vi laver, måden vi gør det på og de mål vi forfølger, kommer ikke ned fra himlen. Det bliver altid styret af nogen eller noget.

Hvis det ikke er strategien, der sætter retningen, er det måske i stedet direktørens mavefornemmelse, mellemlederens humørsvingninger, den intrigante kollega, ingeniørens favoritprojekt, juristens lunefulde paragrafrytteri eller ledelsens selvfastsatte bonusmål.

Det giver sjældent mere mening, produktivitet eller motivation i det lange løb.

Problemet med strategikvalme er altså ikke strategien i sig selv, men at mange strategier simpelthen er for ringe.

Den gode strategi behøver ikke fylde en masse, men den giver en klar afstemt retning, som alle i organisationen kan forstå og følge. Den sorterer de unyttige projekter fra med reelle strategiske fravalg.

Den åbner døren til omverdenen og vores eget indre ”maskinrum”, så skyklapperne ryger af og der skabes basis for reelle forandringer.

Den bygger på det, vi ved, fremfor at vakle på det, vi tror.

Den gode strategi er involverende og ikke formuleret som luftige hensigter, men konkrete prioriterede handlinger, som kan kommunikeres og følges op. Og så er den let at justere, når der er brug for det.

Særligt den sidste pointe er måske den bedste kur mod strategikvalmen. Strategiske forandringer skal være drevet af et reelt behov – ikke af kalenderen eller forfængelighed hos ledelsen.

Hvis rekrutteringsbehovet pludselig forsvinder, giver det jo ikke mening at styrke rekrutteringsindsatsen resten af strategiperioden. Og hvis komponenterne til produkterne er i kronisk restordre, er et KPI om øget produktionen jo bare ord. Så må de ændres.

Strategikvalmen opstår ikke af for meget strategi. Den fremkaldes af for dårlig strategi. Kuren er derfor bedre strategi. Husk det, næste gang strategikvalmen rammer.