Bliver rådgivere bremset af ”tantebestyrelser”?

Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.

Traditionelt afspejler en bestyrelses sammensætning ejerforholdene i virksomhederne i rådgiverbranchen. Fondsejede forretninger, som f.eks. rådgivende ingeniører, har professionelle bestyrelser, mens partnerejede forretninger primært har interne bestyrelser. Der er sågar lovgivet mod professionelle bestyrelser for advokater og revisorer. Herimellem findes mange afarter af bestyrelser med både interne, eksterne og medarbejdervalgte medlemmer.

De fleste bestyrelser vil i dag hævde, at det er blevet en mere kompleks opgave at varetage bestyrelsesrollen, samtidig med at rollen i mange tilfælde er blevet mere transparent. Parallelt hermed kan det også konstateres, at bestyrelsesarbejdet gennem årene er blevet professionaliseret, hvorfor man i dag bruger betegnelsen ”professionel bestyrelse” om typisk en valgt bestyrelse med uafhængige og kompetente medlemmer.

Et spørgsmål, som ofte har været fremme i debatten, er, om bestyrelser skaber værdi for virksomheden, de repræsenterer? Kun omkring 10 pct. af ejerledede aktieselskaber med 10 ansatte eller flere har rene interne bestyrelser, og forskning viser, at eksterne bestyrelsesmedlemmer er katalysatorer for vækst i omsætning og produktivitet.

Mere præcist skaber nye eksterne bestyrelsesmedlemmer en produktivitetsstigning på 5 pct. i år 2, hvor interne stagnerer (kilde: Bestyrelser i Ejerledede Virksomheder, CBS).

Det kan derfor fortsat undre, at så mange rådgivningsvirksomheder endnu ikke har valgt, eller fået lov til, at abonnere på denne kendsgerning.

En bestyrelse har ret beset fire hovedopgaver: de 4 S’er. Den skal varetage og sikre:

I den omverden og de markeder, de fleste virksomheder befinder sig i, er alle fire opgaver i dag kardinalpunkter. Opgavernes løsning sker ikke i et vakuum, men typisk i et tæt samspil med den siddende ledelse. Derfor er samarbejdet mellem bestyrelse og ledelse ligeledes en central facet af bestyrelsens arbejdsform.

Værdien af professionelle bestyrelser

Nytænkende strategi træder mere og mere i forgrunden. Evnen til at skabe nye løsninger på nye markeder kræver flere nye kompetencer. Et godt eksempel er de digitale løsninger og systemer, som gennemtrænger enhver rådgivningsforretning. Det kræver specifikke erfaringer med både udvikling, applikation og kommercialisering, som ofte er kontraintuitiv til den traditionelle rådgivningsmodel.

Samtidig bliver rådgivningsforretningerne større og mere komplekse, og regler og konsekvenser skærpes. Partnerens traditionelle frihed kan risikere større dele af forretningen, og flere standarder, processer og højere kvalitet nødvendiggøres, som ikke kun er et direktionsanliggende.

Myndigheder, klienter, kunder, den brede offentlighed og selv forsikringsselskaber forventer mere og mere af bestyrelserne på disse temaer. Bestyrelsen er forankringspunktet og garanten for virksomhedens fortsatte udvikling, og i samspil med ledelsen en væsentlig driver for værdiskabelse.

Modsat de mest udviklede europæiske markeder begrænser dansk lovgivning advokaters og revisorers brug af eksterne bestyrelser. Det kan være bekvemt, men er måske en hæmsko for branchens sunde udvikling og i konflikt med god selskabsledelse.

Ligesom de ejerledede virksomheder ser rådgivningsvirksomhederne og lovgivere nok snart værdien af den professionelle bestyrelse. Vi forudser derfor, at den professionelle bestyrelse vil være katalysator for vækst, produktivitet og kvalitet også i rådgivningsbranchen.