Generationskløfter krydses med selvbestemmelse - ikke med hierarkisk ledelse

Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.

Det er ikke nemt at være en 51-årig leder i øjeblikket.

Løbende sparring, proaktiv anerkendelse, små check-in-samtaler og ubegrænset fleksibilitet. Det er bare nogle af de forventninger, som ledere i dag skal forholde sig til. Og hvis du ikke tror, det gælder for dig, så bare vent; det kommer.

Indtil nu har debatten primært fokuseret på en-til-en-ledelse, altså hvordan du som leder skal sige eller gøre over for den enkelte medarbejder. Men hvad med det større billede? Hvordan skaber vi strukturen og ledelsen, der sikrer samtlige medarbejderes trivsel og indfrier deres potentiale?

Ved du, hvad dine medarbejdere ønsker sig, og hvad de kæmper med, derhjemme og på arbejdspladsen?

Den moderne ledelsesstil kræver et indgående kendskab til den enkelte medarbejders liv, overskud til at lytte til stort og småt og kunne jonglere en masse forskellige ønsker til arbejdslivet. Ja, det er store krav til den enkelte leder. Men det bør være ambitionen for enhver leder, for det er dét, som kan tiltrække og fastholde nye talenter. Og så er det muligt at gøre.

Men når virksomheden vokser, organisationen udvikler sig og lederen pludselig har ansvar 100 medarbejdere, bliver det umuligt fortsat at levere mentalt overskud, fysisk tilstedeværelse og tid for hver enkelt medarbejder.

Løsningen for mange virksomheder er blot at tilføje flere ledelseslag med det resultat, at der ofte blot skabes mere bureaukrati. Hvis både medarbejder, leder og forretning skal lykkes, kræver det, at vi tegner organisationsdiagrammet på ny.

Mindre styring, mere autonomi og harmoni

Hvordan skaber vi de bedste rammer for den enkelte medarbejder? Den amerikanske forfatter Gary Hamel har udviklet ledelseskonceptet “Humanocracy”, hvor den traditionelle hierarkiske struktur erstattes af en meget flad struktur, selvstyrende teams og decentraliseret beslutningstagning. Det skal engagere den enkelte medarbejder mere, som til gengæld bliver mere effektiv og skaber mere værdi for din virksomhed.

Clever er en af de virksomheder, som ser ud til at være lykkes med konceptet. Direktøren, Casper Kirketerp-Møller, har ved flere lejligheder fortalt om, hvordan virksomheden er gået fra ledelseshierarki til formålshierarki. I den proces er der skabt en organisationsstruktur uden afdelinger og chefer, men med roller, teams og projektbaserede cirkler, som giver alle mest muligt medansvar og medledelse, uanset alder og anciennitet.

Strukturelle udfordringer kræver strukturelle løsninger

Lad mig sige det med det samme: Der findes ikke en klar facitliste. Den rigtige formel afhænger blandt andet af virksomhedstype, størrelse og alder.

Hvis du vil fremtidssikre din virksomhed og være et sted, hvor leder og medarbejder trives, og den yngre generation har lyst til at investere deres tid og energi, er det ikke nok med engagerede ledere i en traditionel struktur. Og måske er det endda tid til at gentænke lederens rolle og funktioner i det hele taget?

Måske skal den proaktive anerkendelse og de små check-in-samtaler i fremtiden foretages af én person, mens lønsamtaler og ferieønsker håndteres af en anden? Måske skal nogle beslutninger ikke træffes af lederen, men af de ansatte, der er bedst rustet til at træffe beslutningen baseret på erfaring, indsigt og engagement, om det gælder indføring af superflexdage, hjemmesidedesign eller rekruttering af nye medarbejdere?

Den fremadskuende leder kan ikke redde en bagudskuende organisation. Hvis nærvær og proaktiv udvikling skal blive en bæredygtig realitet, også i større virksomheder, skal måden, vi organiserer virksomheden, gentænkes.

Det er muligt at skabe en organisation, hvor både den 21 og 51-årige trives.