Tør du pege på fejl – ikke mindst dine egne?

Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.

Vi har netop på min arbejdsplads åbnet for vores årlige, interne måling på medarbejdertilfredshed. Her spørger vi bl.a. om en lang række ting, der viser, om kollegerne trives, og om vi har psykologisk tryghed.

Men hvad er psykologisk tryghed, som så mange taler om, egentlig? Det lyder noget forsigtigt og tilbagelænet. Og som det modsatte af innovation og udvikling for dig, mig og samfundet.

Intet kunne være mere forkert.

For trygge arbejdspladser og miljøer er ikke alene meget bedre at være i. Det er for organisationer og teams også den jord, som vigtige parametre som mod, læring, innovation og udvikling vokser i.

Så ligesom vi dyrker engagement, fordi det skaber performance, bør vi målrettet skabe psykologisk trygge rammer. De er afgørende for vores egen, vores teams og virksomheders udvikling og formåen.

Hvad er så psykologisk tryghed?

Der er efterhånden mange, der har set nærmere på psykologisk tryghed. Blandt andre Amy Edmondson, professor ved Harvard Business School, der har defineret det nogenlunde som:

»… den fælles overbevisning, at det er i orden at tage chancer, udtrykke ideer og bekymringer, stille spørgsmål og indrømme fejl uden frygt for negative konsekvenser«.

I min optik er det at sikre psykologisk tryghed både en ledelses- og en kollegaopgave.

Det handler om sammen at sikre rammer, normer og en kultur, der giver modet til, at vi hver især og sammen ser, påpeger og indrømmer problemer og fejl – og samtidig tør udtrykke meninger og ideer.

Alt sammen uden at frygte negative konsekvenser, men tværtimod møde åbenhed og anerkendelse. Hvis vi så tilmed kan tale om fejlene, lære af dem og pege på og implementere løsninger, så de undgås i fremtiden, har vi en kilde til løbende læring og en motor for innovation og udvikling.

At straffe fejl, som det desværre sker visse steder, er derimod skævt og kontraproduktivt. Det skaber incitament til at dække over risici og fejl, så vi blot gentager dem frem for at rette dem og blive bedre.

Færrest fejl er ikke mest sikkert

Professor Amy Edmondson har et eksempel på dette. I sin forskning undersøgte hun forholdet mellem fejl og teamwork på hospitaler og forventede, at de bedste teams også lavede færrest fejl.

Men det forholdt sig omvendt. De bedst fungerende teams rapporterede flest fejl. Da hun kiggede nærmere på det, så det ud til, at bedre teams simpelthen var mere villige til at rapportere fejl. Og de så dermed ud til at begå flere. Uden at dette var tilfældet.

Et andet godt eksempel er sikkerhed på vores arbejdspladser. Hvis vi ikke rapporterer risici eller ulykker, får vi færre anmærkninger og ser bedre ud. Men hvis vi ikke kender risiciene og farerne, gør vi ikke noget for at rette op på sikkerhedsbrister, der kan resultere i, at kolleger kommer til skade.

Men skal vi så bare lave en masse fejl og så tale om dem? Nej. Selvfølgelig skal vi undgå fejl. Men når fejl nu engang opstår, er det afgørende at imødekomme dem, der gør opmærksom på eller begår dem, og så håndtere dem konstruktivt.

På en tidligere arbejdsplads afskaffede vi en nulfejlskultur. Fordi målet om nul fejl i alt, hvad vi lavede, medførte for megen kontrol, der skaber træghed og et dalende ansvar, mod og initiativ hos den enkelte. Da vi droppede dén kultur, forløste vi mere frihed, arbejdsglæde og dynamik i organisationen.

Det er også din opgave

Hvis du vil opnå psykologisk tryghed, kræver det en kultur, hvor dine kolleger altid kan føle sig sikre på, at de ikke bliver overset, afvist eller måske endda skældt ud, hvis de tvivler, frygter eller fejler.

De skal i stedet opleve åbenhed, anerkendelse og ønske om at gøre det bedre fra dem, der har magten i rummet og relationen. Uanset om det er ledere eller kolleger.

Og er du medarbejder, der mangler den tryghed, så efterspørg rammer, der sikrer, at du tør og kan sige til og fra. Det har vi alle sammen – og vores virksomheder - både gavn af og brug for.