Dette er en kommentar: FINANS bringer løbende kommentarer fra specialister og meningsdannere. Alle kommentarer er udtryk for den pågældende skribents egen holdning.
Debat

Seks bud på nye landvindinger inden for talent management

Udviklingen af talenter i virksomhederne – ikke bare til chefstillinger, men også specialister – fintunes i disse år. Her præsenteres ny viden på området.

Henrik Holt Larsen er professor, dr. merc. på Copenhagen Business School.

Talentudvikling gives topprioritet i virksomhederne i disse år. Det er blevet legitimt at øremærke talenter – og kæle specielt for dem – selv om kollegerne kan føle sig forbigået. Der er også slået hul i myten om, at talent kun har noget med ledelse at gøre. De gode specialister er også talenter, og de skal føle sig set og værdsat. Der arbejdes tillige ihærdigt på at finde de bedste metoder til talentudvikling, at mindske organisatorisk jalousi blandt de ikke-nominerede – samt at måle effekten af talent management, så virksomheden føler, at den får ”value for money”.

I kølvandet på den stigende bevidsthed og de nye metoder til talentudvikling er også kommet en erkendelse af de mange faldgruber og udfordringer, når man arbejder med talentudvikling. Ved et netværksmøde for nyligt i NOCA (Network of Corporate Academies) blev frontløber-cases fra private og offentlige virksomheder fremlagt, men der var også plads til at diskutere, hvordan man som virksomhed undgår at løbe sig staver i livet, når man arbejder med talentudvikling.

Her skal fremhæves seks vigtige landvindinger inden for talentudvikling, som bl.a. er inspireret af erfaringerne fra et ambitiøst og innovativt talentprogram på Sygehus Lillebælt:

1. Hidtil har man især betonet, at talenter skulle være skarpe hjerner og besidde potentiale. Der er nu en stigende erkendelse af, at det også er vigtigt, at talenterne er bærere af virksomhedens værdier, udstråler disse og er omvandrende rollemodeller. Dermed betones talenternes menneskelige kvaliteter og social intelligens højere, og det bliver sværere for meget karrierebevidste, narcissistiske turbo-egoister at blive indlemmet i talentprogrammer.

2. Man kan som virksomhed ikke bedrive talentudvikling uden at fortælle talenterne, at pilen peger på dem, men det øger uundgåeligt talenternes forventninger – måske til et urealistisk niveau. Omvendt har alle forsøg på at bedrive talentudvikling i det skjulte været forgæves. Bruger man champignon-metoden, hvor man lader talenterne vokse i mørke, risikerer man, at de en dag siger op, fordi de ikke vidste, at de faktisk blev anset som talenter. Øvelsen går derfor ud på at fortælle talenterne – og alle andre – hvem der er talenter, hvorfor de er det, og hvordan deres talent søges styrket. Det kan både give anledning til selvoptagethed (hos talenterne) og jalousi (hos andre), men der er kun én løsning: ærlighed varer længst, selv om det kan være besværligt i situationen.

3. Al erfaring viser, at den mest effektive talentudvikling sker gennem autentiske, komplekse, krævende og dilemmafyldte arbejdsopgaver i dagligdagen. Forkromede seminarer på dyre kursussteder, frokoster med virksomhedens CEO eller læsning af strategidokumenter kan være velsmagende glasur, men kan aldrig konkurrere med ”learning by doing”, hvor man får jord under neglene og blå mærker på kroppen. Noget af dét, man lærer mest af, kan endda være mislykkede projekter. Som forsvarsminister Peter Christensen udtrykker det: »Jeg tror på, at man lærer mest af nederlag – men derfor er der jo ingen grund til at samle på dem.«

4. Virksomheder er blevet bedre til at identificere de rigtige talenter, men det er først i de senere år, at virksomhederne har erkendt, at det er endnu vigtigere at sikre sig, at talenternes chefer er de rigtige! Selv det bedste talent kan ikke udvikles, hvis ikke chefen både kan og vil støtte og bidrage til talentudviklingen.

Det er et unikt dansk kendetegn, at ledere har et meget stort personaleansvar. Dermed ligger både forpligtelsen til og mulighederne for at skabe de bedst mulige vilkår for talentudvikling ude i organisationen hos den enkelte chef – og ikke i en evt. central HR-afdeling. Det er i sig selv et talent at kunne stimulere andres talentudvikling, og det kræver som minimum, at man ikke ser dette som en trussel mod ens egen position og karrieremuligheder.

5. Langt de fleste talentprogrammer har som mål, at talenterne overtager lederstillinger på de højere organisatoriske niveauer. Da tidshorisonten er lang og fremtiden meget uforudsigelig, kan der desværre meget let ske dét, at de forventede stillingsmuligheder ikke dukker op. Det skaber stor frustration, men denne kan undgås, hvis virksomheden – fremfor at love konkrete, prestigefyldte lederjobs – siger til talenterne: »Den bagage, som talentprogrammet giver dig, vil ruste dig generelt til at blive involveret i mere komplekse, krævende opgaver. Disse kan være af ledelsesmæssig karakter, men kan principielt også ligge inden for andre, strategisk vigtige fagområder.«

Dette er ikke et småbeskidt, manipulatorisk kneb, men en erkendelse af, at talenter skal bruges optimalt, og det er ikke nødvendigvis lederstillinger i virksomhedens organisatoriske klatrestativ. En parallel til dette er Google, der, når de ansætter ingeniører, ikke lover dem et helt konkret job i en helt konkret afdeling. Der sker en ”generisk ansættelse” i den forstand, at man ansættes til en generel jobtype. Det konkrete job afsløres først, når man har skrevet under på kontrakten!

6. Måske vigtigst af alt: virksomheden har ikke kun brug for at udklække ledere. Den er mindst lige så afhængig af gode, fagprofessionelle specialister, fx læger, sygeplejersker, snedkere, mekanikere, bankrådgivere, skolelærere, jurister, ingeniører og programmører. Hvis disse store og vigtige grupper oplever sig som et B-hold, reduceres deres lyst og evne til at levere virksomhedens kerneydelser, og det svækker i voldsom grad virksomhedens overlevelsesevne.

Kort sagt: Fordi talentudvikling er så højt prioriteret i disse år, oparbejder vi massivt nye og gode erfaringer. Vi opdager også, at træerne ikke vokser ind i himlen, men det er netop ved at møde udfordringer, dilemmaer og faldgruber, at vi forbedrer virksomhedernes praksis og talenternes trivsel.

Top job

Forsiden lige nu

Anbefalet til dig

Giv adgang til en ven

Hver måned kan du give adgang til 5 låste artikler.
Du har givet 0 ud af 0 låste artikler.

Giv artiklen via:

Modtageren kan frit læse artiklen uden at logge ind.

Du kan ikke give flere artikler

Næste kalendermåned kan du give adgang til 5 nye artikler.

Teknisk fejl

Artiklen kunne ikke gives videre grundet en teknisk fejl.

Ingen internetforbindelse

Artiklen kunne ikke gives videre grundet manglende internetforbindelse.

Denne funktion kræver Digital+

Med et Digital+ abonnement kan du give adgang til 5 låste artikler om måneden.

ALLEREDE ABONNENT?  LOG IND

Denne funktion kræver abonnement

Med et abonnement kan du lave din egen læseliste og læse artiklerne, når det passer dig.

Teknisk fejl

Artiklen kunne ikke tilføjes til læselisten, grundet en teknisk fejl.

Forsøg igen senere.

Del artiklen
Relevant for andre?
Del artiklen på sociale medier.

Du kan ikke logge ind

Vi har i øjeblikket problemer med vores loginsystem, men vi har sørget for, at du har adgang til alt vores indhold, imens vi arbejder på sagen. Forsøg at logge ind igen senere. Vi beklager ulejligheden.

Du kan ikke logge ud

Vi har i øjeblikket problemer med vores loginsystem, og derfor kan vi ikke logge dig ud. Forsøg igen senere. Vi beklager ulejligheden.