Flere milliarder på vej til at blive spildt i Skat

Skatteministeren har fremlagt en redningsplan for Skat, der vil tilføre skatteadministrationen 6.8 mia. kr. over de kommende år til ansættelse af medarbejdere, oprettelse af nye organisatoriske enheder, fornyede investering i IT projekter mv.

Den største stigning i offentlige udgifter i finanslovsudspillet.

Planen er en reaktion på skandalerne om 12 mia. kr. i uberettiget refusion af udbytteskat, manglende inddrivelse af milliardgæld hos borgere og virksomheder, sammenbruddet ejendomsvurderinger mv. Flere milliarder af skatteborgenes penge risikerer at blive spildt! Planen adresserer ikke de fire væsentlige problemstillinger i SKAT, som en nærmere analyse vil vise, er hovedforklaring på manglende opmærksomhed, forkerte beslutninger og prioriteringer om livstruende problemer for enhver virksomhed.

De fire problemstillinger, systemfejl om man vil, er knyttet til governance, kompetencer, udflytning af organisatorisk enheder og udbudsbaseret it-projektstyring.

Det største problem er mangelfuld governance, i det offentlige benævnt styrings- og tilsynsrelationer. Governance synes ikke nærværende i udbytteskattesagen. Der er en grund til, at ejere, bestyrelse og direktion har hver deres opgaver og ansvar, og at der er klart definerede checks & balance-relationer mellem ejere og bestyrelse, henholdsvis mellem bestyrelse og direktion. Strategi og væsentlige beslutninger skal udfordres og testes. Resultater skal rapporteres og kontrolleres. Risici skal identificeres, følges, rapporteres og vurderes. Revisionen og en evt. intern revision har en særlig rolle med at bistå bestyrelsen med kontrolopgaven. I selskabsverdenen er bestyrelsen, der kan sammenlignes med departementet og ultimativt departementschefen, ansvarlig for, at risikostyring og organisation løbende er på dagsordenen, og at der træffes de fornødne foranstaltninger. Direktionen er ansvarlig for implementering og rapportering. Det er på bestyrelsesmøder og i dialogen mellem bestyrelse og direktion, at checks & balance-funktionen sikrer kvalitet og overensstemmelse mellem ejere, bestyrelse og direktion. Ejerne kan udskifte bestyrelsen. Bestyrelsen ansætter, evaluerer og udskifter direktionen, hvis der er tvivl om kompetencer og indsats.

governance er også, at organisationen omkring direktion og i bestyrelse er indrettet således, at checks & balance og transparens fremmes. Vi vover hypotesen, at havde ledelsesgruppen rundt om departementschefen fungeret (som er ministerens ansvar), og havde direktionen haft indbyggede checks and balance og en vicedirektør (som er departementschefens ansvar), som var SKATS største risici blevet bragt på dagsordenen og havde fået 1. prioritet.

I det lys er det ubegribeligt, at den interne revision angiveligt siden 2012 har rejst sønderlemmende kritik af kontrollen med refusion af udbytteskat, uden at det førte til et stop af fejlagtige refusioner på milliarder af offentlige skattemidler ud af landet. I et privat selskab med god governance ville rapporterne fra revisionen være forelagt og drøftet i bestyrelsen efter grundig forberedelse af direktion og revisor. Ejerne ville være blevet orienteret – om ikke tidligere så i forbindelse med årsrapporten. Med tanke på en potentiel risiko i milliardklassen er det højst usædvanligt, at rapporter ikke blev læst og drøftet – og sat på dagsorden i adskillige ”bestyrelsesmøder” årligt indtil løst.  

Kan det mon skyldes, at hverken ”bestyrelse” eller ”direktion” forstod problemet? Såvel departementschef som direktør blev ansat inden for samme år, 2012. God governance og sund fornuft i øvrigt tilskriver, at der inden for en kortere periode ikke skiftes både formand og direktør. Ingen af de to nye topchefer havde en baggrund i SKAT, som er et uhyre kompliceret område og svært at forstå selv for fagfolk. Der blev ved ansættelserne lagt vægt på generelle ledelsesmæssige kvalifikationer og erfaringer. Fra 2012 havde SKAT således en topledelse, der ikke havde forudsætninger for at genkende og forstå problemerne. Ikke underligt, at SKAT interesserede sig for andre, mere genkendelige problemer i den periode, fx Jesper Kasi Nielsens sponsorater i Brøndby. Vi vil vove den hypotese, at havde blot en af topcheferne haft for SKAT relevante kompetencer og fagområdets risici på ryggraden, så var risikoen blevet identificeret og kontrolleret allerede i 2013. 

Implementeringen af New Public Management er misforstået i SKAT. Det har aldrig været meningen, at faglig viden og erfaring er mindre vigtig end ledelseskompetence - kun at ledelseskompetence er vigtig. Og - det har aldrig været meningen, at departementet alene skulle interessere sig for, om resultatkontrakten er opfyldt. Bestyrelsen, her departementet, har ansvaret for, at driftsvirksomheden har den rette strategi, relevante ledelse og organisation samt en risikostyring, der rettidigt og effektivt identificerer, følger og håndterer alle væsentlige risici.

Det er ultimativt ejerens opgave med bistand fra revisionen at tilsikre ovenstående. Det er her et politisk ansvar kan komme på tale. Ifald der nu vedtages en plan om at bruge mange milliarder ekstra, uden at gribe fat i de afgørende problemstillinger først, så påtager Folketinget sig ansvaret for et ubegrundet overforbrug af skatter indbetalt af borgere og virksomheder.

SKATs overordnede organisationsstruktur med 30 decentrale enheder og ni afdelinger samt to sekretariater har i sin grundstruktur været uændret siden 1998. I forhold til at yde lokal service er en sådan decentral struktur fornuftig. I forhold til opgaver, hvor kompetencer og effektivitet er afgørende, som fx de opgaver, der er endt som skandaler, er den højst ufornuftig. Danmark er ikke større og skatteopgaven så digitaliseret, at samling i et center er den eneste relevante løsning. Udflytning og oprettelse af nye styrelser vil være en fejltagelse.

I forståelse af problemerne med it-projekterne skal man huske på, at Danmark har verdens mest digitaliserede skattevæsen, og at denne førerposition blev grundlagt af skattedirektør Hans Westerberg i tæt og fagligt velfunderet samarbejde med Datacentralen i 1980’erne. Fx. er Danmark absolut førende i verden i automatisering af selvangivelsessystemet. Det er en lettelse for borgere og virksomheder, og det sparer milliardbeløb i omkostninger hvert år.

Det var før EU-udbuddenes tyranni og den offentlige sektors ubændige lyst til at vælge det billigste (og dårligste). Vi vil vove den hypotese, at man skal tilbage til ”Datacentral-modellen”. En model, hvor leverandør og opdragsgiver havde samme vision og mål, delte lokaler og arbejdede sammen som kollegaer i en længere årrække. Hvor kvalitet og leveringsikkerhed kom før pris, og hvor problemer – som der altid er i it-projekter – blev løst i fællesskab og ikke af advokater i retstvister.  

Det er politisk fristende at løse problemer med at tilføre problemfyldte områder flere ressourcer. Oppositionen vil typisk starte her – uden dybtgående analyse af årsag og virkning. Redningsplanen er dyr, men forkert medicin til SKAT. Det er i toppen af systemet, der er behov for ændringer. Der er brug for at bruge hovedet. 

Peter Loft er adjungeret professor ved CBS, Senior Advisor og tidligere departementschef i skatteministeriet. Tom Jacobsgaard er direktør for CBS Bestyrelsesuddannelserne, 25 års direktions- og bestyrelseserfaring, tidligere direktør i Datacentralen og kontorchef i finansministeriet.