Medarbejderne er til for at hjælpe mellemlederen – ikke omvendt

Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.

Mellemledernes arbejdspres er igen aktuelt. Organisationen Lederne har netop tegnet en profil af den typiske mellemleder, og det krydspres han befinder sig i. Flere opgaver end rimeligt, mindre indflydelse end rimeligt er noget, de fleste kan genkende.

Når der er krav om forandring, har virksomheden allermest brug for mellemlederen. I disse tilbagevendende situationer er der særligt én uvane, som lægger for mange opgaver på mellemlederen: forkert brug af medarbejderne.

Medarbejderne er til for at hjælpe mellemlederen til at lykkes – ikke omvendt. Organisation skal løfte en opgave på vegne af ejerne og til glæde for kunderne. Den opgave er defineret oppefra og udefra. Ikke nedefra. Jo dygtigere denne opgave løftes. Jo dygtigere opfattes lederen. Bedre ledere. Bedre resultater.

Derfor skal lederen skabe rammerne for, at medarbejderne trives, udvikler sig og bidrager så godt de kan. Jo flere af opgaverne som kan lægges hos medarbejderen, jo bedre er det for begge parter. Det kræver en indsigt i, hvad medarbejderen drives af. Mellemlederen skal vide, hvad der får den enkelte ud af døren og på arbejde hver dag.

Når det kommer til forandringer, så handler det altid om, at nogen skal gøre noget på en anden måde. Derfor er modstand i medarbejdergruppen en barriere for, at det kommer til at lykkes. Men det samme er ligegyldighed. En leder skal kunne skabe et overbevisende motiv for, at forandringen er godt, og det motiv er lige så individuelt som den enkeltes drivkræfter.

En medarbejder vil nødigt skuffe sin ledelse, men de fleste finder det værre at skuffe kolleger. Derfor ligger nøglen til forandring i kollegaskabet. Undersøgelser viser, at man kan flytte adfærd i en hel organisation ved at flytte adfærd hos bare hver tiende medarbejder.

Hvis du ser dine medarbejdere fordelt – i forhold til en konkret forandring – på en linje fra de mest positive til de mest negative. Hvem bruger du da mest tid på? Erfaringer viser, at ledere bruger meget af deres tid på at orientere sig mod modstanderne, fordi de skaber meget støj, og på mange måder er ledelseskrævende. De positive får også ledelsesopmærksomhed, typisk fordi de bidrager til lederens forandringsargumentation.

Forandringskraften kommer ikke fra disse grupper. Den kommer et andet sted fra. Fra gruppen i midten. Det er personer fra denne midtergruppe, som er flytbare i deres holdning, og som har en faglig og social indflydelse på kollegerne, så der sker en mobilisering indefra kollegaskabet. En mobilisering, som er en afgørende støtte for lederen i ønsket om at få en vedvarende ændring. Det er ganske få personer, der skal forstå og støtte ændringerne, for at en forandring får konstruktivt medløb.

I en presset hverdag bliver der ikke meget tid til at give ledelse til dem, der ikke kalder på det. At blive bevidst om det og kanalisere dele af sin tid, energi og fokus på den meget vigtige gruppe mellem de modtagelige og modstanderne, vil give mellemlederen mere tid til ledelse.