Forandringsledelse med hjælp fra Kierkegaard

Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.

For nogle måneder siden afholdt jeg et medarbejdermøde i et af Columbus’ datterskaber. Jeg skulle præsentere Columbus’ nye strategi, og efter præsentationen spurgte jeg entusiastisk: Er I med på den? Og blev mødt af rungende tavshed!

Denne reaktion er den værste, man kan blive mødt med, når man prøver at sælge en ny idé. Men samtidig er det en reaktion, de fleste ledere har oplevet. Specielt når der kommunikeres om forandringer.

Oplevelsen fik mig til at reflektere over et råd, som Kierkegaard formulerede længe før vi kendte til begrebet change management.

»At man, når det i sandhed skal lykkes en at føre et menneske hen til et bestemt sted, først og fremmest må passe på at finde ham der, hvor han er, og begynde der.«

Jeg vidste godt, at det ville kræve en god portion salg, kommunikation og overtalelse at få medarbejderne med på den nye tankegang og målsætning, fordi de føler sig trygge i den tidligere strategi og forstår baggrunden for den. Ikke desto mindre var det opgaven, og det rigtige for virksomheden. Jeg vidste også godt, at det vil blive et hårdt bjerg at bestige, men på trods af det kom oplevelsen med total tavshed bag på mig.

Set med Kierkegaards briller, burde det ikke komme bag på mig. Man er nødt til at møde mennesker, der hvor de er. Mennesker accepterer gradvist og kan ikke blot informeres om gennemgribende forandringer og acceptere dem sekundet efter. De fleste mennesker har behov for at tænke forandringerne og konsekvenserne igennem. Mærke på dem, sove på dem og lege lidt med tanken. Prøve det af. Først efter at vi har accepteret udfordringen, kan vi begynde at overveje løsninger.

En forandring i en organisation består af summen af de enkelte individer, der forandrer adfærd sammen, og kan ikke gennemføres uden at et stort antal mennesker ændrer deres måde at agere på. Og det tager lang tid at få mange mennesker til at ændre adfærd.

Columbus’ nye strategi havde været under udarbejdelse i længere tid, og jeg havde som overordnet ansvarlig arbejdet indgående med den. Strategien var blevet vendt og drejet med bestyrelsen, eksterne rådgivere, kunder, ledende medarbejdere, og et medarbejdernetværk i Columbus havde arbejdet med strategien i en længere periode og bidraget til fundamentale dele af den.

Jeg indså, at modstand mod forandring ikke nødvendigvis kommer med tanken om, hvorvidt strategien er god eller ej. Jeg argumenterede naturligvis i dette spor, men det gik over hovedet på medarbejderne. For dem handlede det om noget helt andet, nemlig om angsten for at miste kontrol i deres hverdag og nære miljø.

Kontrollen over arbejdstid, kontorpladsen, deres nære kollegaer eller det team, vi holder af at arbejde med, eller den leder, vi trives med. Vi er alle mestre i at designe vores nærmiljø, og derfor frygter vi, hvad forandringer kan gøre ved det. Forandringer truer den faste ski-uge med vennerne, hentedagen om onsdagen eller den tilkæmpede vinduesplads. I et nyt team eller med en ny leder kan vi ikke vide os sikre på privilegierne.

Derudover kommer frygten for at miste kontrollen med fremtiden. Vi er vant til at kunne se langt frem, så vi kan forberede os på, hvad der kommer og hvordan vi skal udføre vores job. Med en ny strategi kan vi ikke se så langt som tidligere, eller vi skal kigge en helt anden ukendt vej.

Jeg fik en gevaldig huskekage, og jeg måtte tilbage til tegnebordet. Ikke fordi strategien skulle laves om, men fordi processen og kommunikationen skulle gentænkes. Det er umuligt at spise en elefant i én bid, men hvis den serveres i mindre mundrette stykker, kan de fleste følge med.