Vestas er som forvandlet: Et beskedent guldæg er blevet en stabil pengemaskine

Vestas har for første gang kurs mod at tjene næsten lige så mange penge på at servicere en flåde af mere end 48.000 vindmøller globalt som på at sælge de snurrende kraftværker.

Forvandlingen fra en udpræget projektvirksomhed til et mere servicepræget selskab gør Vestas mere modstandsdygtig over for eksterne chok og mere attraktiv hos investorne. Og det giver mulighed for at fastholde distancen til de nødlidende konkurrenter, lyder det fra analytikere.

»Vi har selvfølgelig fået en betydelig størrelse både globalt i industrien og i Vestas’ forretning. Vi bliver ved med at se en fornuftig vækst baseret på, at vi sælger flere møller, men også fordi vi kan vækste på møller, som ikke er fra Vestas,« siger Christian Venderby, chef for Vestas’ servicedivision.

Vestas’ forretning har i høj grad været afhængig af støtteordninger, som driver installationen af møller, og det har historisk givet store udsving i indtjeningen.

Men i takt med at mere indtjening stammer fra servicekontrakter, bliver forretningen mere forudsigelig og dermed mere appetitlig for at bred skare af investorer.

Servicedivisionen har i år kurs mod at runde en halv mia. euro i indtjening for første gang nogensinde. Til sammenligning ventes salget af vindmøller at indbringe i omegnen af 600 mio. euro, da både vingeproblemer, coronakrise og amerikansk-kinesisk handelskrig har gjort det vanskeligere at tjene ordentlige penge på salget af møller.

»Der er pres på marginen fra højere logistikomkostninger og tariffer, men et bedre mix i ordrebogen og høj margin på service giver støtte,« skriver storbanken HSBC i en analyse af Vestas.

Selvom Vestas’ samlede lønsomhed har været under pres i en årrække, har markedsværdien af selskabet aldrig været højere end de nuværende knap 185 mia. kr., hvilket er på niveau med A.P. Møller-Mærsk.

Servicedivisionen lægger nemlig en bund under indtjeningen, som gør, at selskabet potentielt kan udlodde flere penge til investorerne.

Men det giver også en stabil indtægtskilde, som kan bruges til at distancere konkurrenterne teknologisk, selv når eller hvis der i nogle år er et fald i antallet af installationer af nye møller.

»Så længe Vestas er foran på ordreindgang, vil det være en division, hvor Vestas kan tjene forholdsvis flere penge end konkurrenterne pga. skala og stordriftsfordele. De pengestrømme, som kommer, kan enten tilfalde aktionærerne, eller bruges på at udvikle nye og bedre vindmøller, som kan medvirke til, at Vestas holder sig foran,« siger Jacob Pedersen, analytiker hos Sydbank.

Mens Vestas tabte penge på salget af møller i første halvår - hovedsageligt som følge af en stor hensættelse pga. vingeproblemer - tjente servicedivisionen 268 mio. euro.

»Når vi kigger fremad, er det instrumentalt for Vestas’ evne til at fastholde sin stærke førerposition. Du kan ikke finde andre vestlige aktører, som giver overskud. Enercon og Nordex er i store problemer. Siemens Gamesa taber penge. GE taber penge. Selvom Vestas nedskriver 1,3 mia. kr. på dårlige vinger, så kommer man alligevel ud i plus,« siger Jacob Pedersen.

Vestas’ forvandling fra udpræget projektforretning til et mere stabilt serviceselskab er i høj grad drevet af et voksende marked, hvor selskabet tager en god bid af kagen.

Vestas sad ifølge Berenberg på 18 pct. af markedet for landvind i 2019 - og ca. 35 pct. af markedet uden for Kina. Det er næsten en fordobling af markedsandelen siden 2014.

Dermed har Vestas stjålet andele i et marked, som ifølge Berenberg ventes at vokse 7,5 pct. årligt frem mod 2025.

»Selskabet har den største flåde under service i industrien, og serviceforretningen leverer attraktive marginer, mens ordrebogen vokser støt,« skriver banken.

Siden 2016 er Vestas’ ordrebog på service fordoblet til mere end 18 mia. euro ved udgangen af andet kvartal 2020, og selskabet er i høj grad trukket fra den tyske-spanske konkurrent Siemens Gamesa.

Den voksende ordrebog er foruden installationen af nye møller drevet af, at Vestas tegner længere servicekontrakter end tidligere. I andet kvartal 2020 var ordrelængden i snit på 19 års, mens gennemsnittet i Vestas’ ordrebog er på omkring det halve.

Det indebærer en række risici, fordi Vestas i mere eller mindre omfang garanterer møllernes ydelse og dermed potentielt risikerer en grim overraskelse, hvis møllerne fx rammes af uventede nedbrud.

»Vi er trygge ved at gå ind i den type aftaler, fordi det giver en række fordele. Vi har et væld af data, og vi har en enorm erfaring med at designe og vedligeholde møller. Det er de ting, som gør, at lommeregneren regner rigtigt,« siger Christian Venderby, Vestas’ servicechef:

»Men du har ret i, at det er ikke nemt. Og ikke alle kan gøre det. Vores indsigt gør, at vi har en god fornemmelse af, hvilken risiko vi påtager os og bedst kan tilbyde de løsninger til markedet.«

Mens Vestas’ samlede lønsomhed har været faldende siden 2016 som følge af prispres på salget af nye møller, er Vestas’ servicedivision blevet stadig mere profitabel.

Da Vestas for snart fire-fem år siden købte de uafhængige serviceselskabet Upwind og Availon, var det for at satse på en såkaldt multibrand-strategi. Det betyder, at næsten hver tiende servicerede mølle er fra en anden producent end Vestas i dag.

Det giver stordriftsfordele, når en servicetekniker skal bruge mindre tid på vejene, fordi der er kortere mellem de møller, der serviceres.

»Selskabet lægger mere vægt på at tegne langsigtede kontrakter ... Kombineret med service af andres møller bør det drive en kraftig vækst i serviceordrebogen over de kommende kvartaler,« skriver Berenberg.

Driftsmarginen (ebit) i servicedivisionen er øget 12 procentpoint siden 2013 til 27,3 pct. i årets seks første måneder.

»Den fordel vi har pga. størrelse og setup er, at vi kan blive med at hente stordriftsfordele for at få en bedre omkostning pr. serviceret enhed,« siger Vestas’ Christian Venderby:

»Vi er meget tilfredse med det niveau, vi ligger på nu.«