Lars Larsen Groups adm. direktør Jesper Lund om global inflation, politisk uro og corona: Jeg aner ikke, hvad året vil give

Familiekoncernen Lars Larsen Group skal være endnu større og jagter derfor både opkøb af virksomheder samt andre investeringer. Med et nyt rekordregnskab er der tilføjet flere milliarder til puljen, som kan bruges til det.

Offensiven kommer i en tid, hvor koncernen med aktiviteter i mange lande dog også er præget af alt fra coronapandemien til global storpolitik om Ukraine, inflation og høje energipriser.

Adm. direktør Jesper Lund, der gennem to år har været chef for Lars Larsen Group og kører parløb med ejerfamiliens bestyrelsesformand Jacob Brunsborg, mener at netop eksterne udfordringer skaber dynamik. Det skal koncernen, der har Jysk som største aktivitet, kunne håndtere.

I har det seneste år opkøbt flere selskaber – bl.a. møbelproducenten Sofacompany og en stor ejerandel i kapitalforvalteren Formuepleje. Hvordan ser du markedet for investeringer?

»Det er glødende, og vi får mange henvendelser. Overkapaciteten i økonomien på verdensmarkedet skaber efterspørgsel inden for virksomhedshandler. Vi behandler alle tilbud grundigt og vurderer, om det kan passe ind i vores værdier, om vi i givet fald er de rigtige ejere, samt om der kan laves et langsigtet afkast. Vi siger nej til rigtig mange tilbud.«

Jeres koncern rummer i dag fra tusinder af detailbutikker til bl.a. møbelproduktion, feriecenter og nu kapitalforvaltning. Er der slet ingen grænser for, hvad I jagter?

»Vi kigger bredt. Det både efter investeringer, som kan styrke de nuværende forretninger, men også nye muligheder. Nogle vil nok mene, at vi er store her i landet inden for detail og møbler, men reelt henter koncernen kun 16 pct. af omsætningen i aktiviteter på det danske marked. Vores ekspansion sker i høj grad internationalt. Det seneste år har vi også investeret i alt fra svenske sengebutikker til infrastrukturfonde og projekter om fremtidens energi med Power-to-X-løsninger. Ud over at lave gode investeringer vil vi også gerne være med til at flytte noget.«

I går selv ind som passive investorer i kapitalfonde, men konkurrerer samtidig med dem om opkøb. Hvorfor det?

»Som familiejet virksomhed kommer vi med vores værdier og tager gerne en ejerandel fra 25 til 100 pct. Vi er bevidste om, at vi ikke er en kapitalfond og kommer ikke med en fiks og færdig model, når vi går ind i en virksomhed. Vi har intet imod kapitalfonde og investerer rigtigt nok selv flittigt i disse. Vi er bare meget bevidste om, hvad vi kan og vil med investeringer.«

I har tidligere bekræftet en offensiv strategi for nye investeringer på op mod 17 mia. kr. Med det nye rekordregnskab og de seneste investeringer er det vel ændret til måske 20 mia.?

»Når vi bruger noget til opkøb, ændrer det selvfølgelig på tingene, men omvendt øger vi også indtjeningen, så det er måske ikke helt forkert. Det afgørende er, at vi er i en gunstig situation og ikke skal i banken for at finde ud af, om vi kan betale, når noget dukker op. Vi kan som familiejet koncern i ledelse og bestyrelse træffe en beslutning lynhurtigt og inden for 24 timer selv afgøre en større investering. Det har vi gjort i årets løb.«

Hvad har du af forventninger til det igangværende regnskabsår 2021/22 i en tid præget af bl.a. corona, global inflation og krigstrusler?

»Vi har ingen anelse om, hvor vi ender på bundlinjen, men det ligger jeg nu heller ikke søvnløs over. Lige nu ser vi ind i en masse, som vi ikke ved noget om. I 2008 under finanskrisen tog jeg med mig, at vi altid skal forvente det uventede og fokusere på det, som vi kan gøre noget ved. Vi er omgivet af rammevilkår med en bl.a. fortsat coronapandemi, energipriser og disse dage en politisk usikkerhed om Ukraine, hvor eksempelvis Jysk har butikker. Jeg er bare sikker på, at der også kommer nye ting til. Mentalt i organisationen og kapacitetsmæssigt skal vi hele tiden være rustet til at håndtere det uventede. Og derfra hurtigt kunne skifte til driftsgear - uagtet nye overraskelser.«

Coronapandemien har i to år givet masser af bøvl med restriktioner og bl.a. tvangslukkede butikker i perioder rundt om i Europa. Hvad tager I med jer ud af krisen på den positive front?

»En krise gør altid, at forretningsmodellerne testes. Vi har fået set, at de virker hos os. Trods en pandemi har vi rekord-resultat for andet år i træk. Vi kommer ud af året med et frit cash flow - efter at driftsinvesteringer på 2,6 mia. kr. er betalt kontant - på mere end 3 mia. Det er et positivt problem, og giver os en styrke. Vi har et likviditetsberedskab som er testet under pandemiens bølger, så vi kan klare en hel del.«