Advokathuse og rådgivere vil gøre op med indgroet præstationskultur, der belønner ansatte, jo mere de arbejder

Det skal være slut med et ensidigt fokus på den udbredte præstationskultur i rådgiverbranchen, der belønner medarbejdere efter hvor gode de er til at fakturere timer.

Sådan lyder den opsigtvækkende melding fra flere advokathuse, revisions- og konsulenthuse, der vil tage et opgør med det udtalte timefokus, der er dybt forankret i kulturen og forretningen.

Jo flere arbejdstimer, jo mere i lønposen til gavn for karrieren har typisk været devisen, som de ansatte har fulgt. Det har givet høj omsætning i rådgiverbranchen, men for skarpe krav til, hvor meget hver enkelt ansat skal fakturere kunderne, har nu fået konsekvenser, lyder meldingen. Det skræmmer talenterne væk.

»Det er superærgerligt, hvis rigtig dygtige mennesker vælger os fra, fordi de tror, at de ikke vil kunne opfylde kravene for at være her,« siger Christina Bruun Geertsen, managing partner i Kromann Reumert.

»Kravene var tegnet for skarpt op,« erkender Christina Bruun Geertsen.

Kromann Reumert sløjfede i år kravene til, hvor mange timer advokaterne skal arbejde. De årlige krav varierede fra 1.300-1.500 timer, der afregnes til kunder, for henholdsvis fuldmægtige og såkaldte directors. Det var altså op mod 28 fakturerbare timer om ugen.

»Det havde den utilsigtede konsekvens, at mange følte, at de skulle levere utroligt meget for at arbejde her.«

Kromann Reumert er langtfra det eneste firma i rådgiverbranchen, der forsøger at gøre op med et udtalt fokus på timer. Også Deloitte vil gøre op med det klassiske fokus på timer, og sidste år indførte EY ny lønstruktur i et forsøg på at gøre op med en forældet overarbejdskultur.

Men det kan blive en svær øvelse i en branche, hvor både gamle strukturer og kulturer tilskynder, at bl.a. advokater arbejder mange timer.

At sløjfe krav og fokus på timer er et nybrud i måden, hvorpå revisionshuse, konsulenthuse, advokathuse og flere rådgivervirksomheder arbejder med fakturering og performance.

I de partnerejede rådgiverhuse vokser partnernes indtjening ofte, i takt med at flere timer bliver faktureret. Det skaber en forretningsmodel, hvor der er stort fokus på timer. Derfor er firmaernes forretningsmodeller og gamle kulturer en hæmsko for relle forandringer.

De seneste år har der været kamp om talenterne i rådgiverbranchen. Det har været med til at skærpe kravene til firmaerne.

»Højtuddannede medarbejdere ønsker ikke en kultur, hvor de bliver målt og vejet ud fra tal i et excel-ark. Hvis de får at vide, at de er bagud i forhold til deres budget, føler de sig som en samlebåndsmedarbejder,« siger Christian Gregersen, managing partner i Horten.

Medarbejdere har andre prioriteter, siger han.

»Det er mit indtryk, at mange ikke ønsker at arbejde det samme gennemsnitlige antal timer, man tidligere har gjort i branchen.«

Christian Gregersen kalder fokus på timer »en stor problemstilling i branchen.«

»Det er nogle konkurrencemennesker, vi har ansat, men måske er der for meget forventningspres og for mange timer,« siger han.

Timer og kroner er nemt at måle på. I sidste ende handler det om kultur, siger Christian Gregersen.

»Advokatfirmaer er drevet af, at mange dygtige advokater er insecure overachievers (ambitiøse personer med et ekstraordinært præstationsniveau, som er drevet af indre usikkerhed, red.). De tænker, at jeg må hellere gøre det bedre end gennemsnittet for en sikkerheds skyld. Derfor arbejder de mere end deres budgetter, og det giver en god økonomi.«

Flere rådgiverhuse forsøger i højere grad at honorere flere typer af arbejde, der giver værdi.

Tidligere gik Kromann Reumerts bonusmodel stort set kun på timer, der kunne afregnes til kunder. Men fremover vil advokathuset i højere grad honorere udvikling af produkter, forretning og kolleger. Det er opgaver, som ikke kan afregnes, men »er nødvendige for, at en virksomhed kan udvikle sig,« siger Christina Bruun Geertsen.

Men bonusmodellen er stadigvæk baseret på timer.

»Langt det meste af den tid, man bruger, skal man rundt regnet bruges på ting, der kan afregnes overfor kunder,« siger hun.

Efterspørgslen efter advokatydelser har de seneste år været stor, samtidig med at advokathusene har kæmpet om talenterne. Skal advokathusene imødekomme efterspørgslen, må advokaterne altså løbe hurtigere.

»Det er en balance, som vi skal håndtere,« siger Christina Bruun Geertsen.

Hun medgiver, at det store timefokus er roden til nogle af de problemer, branchen står med bl.a. højt arbejdspres.

»Der er ingen tvivl om, at mange har det svært ved det høje antal timer, man arbejder i advokatbranchen. Vi vil i højere grad rumme personer, som måske har syntes, at det var lidt for meget,« siger hun.

I foråret gav advokathuset DLA Piper medarbejderne mulighed for at gå fra en fast timemodel til en mere fleksibel ordning. Ca. 10 jurister har taget imod tilbuddet.

Firmaet sløjfede i samme ombæring bonus-begrebet.

»Bonus er knyttet til værdien, man bibringer. Ikke hvornår man går,« udtaler Martin Lavesen, topchef i DLA Piper, der nu har indført et såkaldt ekstravederlag.

»Tid er en dyrebar ressource, og villigheden til at investere den i arbejde og karriere varierer over livsfaser. Derfor anerkender vi og sætter også stor pris på medarbejdere, der vil investere ekstra timer,« siger han.

Næsten hver tredje medarbejder i konsulent- og rådgivningsbranchen svarer i en undersøgelse lavet af fagforeningen Djøf, at de oplever et pres fra deres nærmeste leder til at arbejde mere, end de ønsker.

»Der bliver skabt flotte resultater i konsulentbranchen i disse år. Men succesen kommer ikke altid uden omkostninger,« siger Anne Bach Waagstein, forperson for Djøf Privat.

Hun hilser det velkommen, at flere konsulenthuse eksperimenterer med modeller for tilrettelæggelse af arbejdet. Men hun ser også en fordel ved fokus på timer og registrering af dem.

»Der kan ligge en tryghed og rettigheder for medarbejderen i at kunne opgøre sine timer. Det er vigtigt, at lederen tager dialogen med medarbejderen og afstemmer forventninger,« siger hun.

Christian Gregersen mener dog ikke, at timer er irrelevant som mål for indsats.

»Alle har 24 timer i døgnet. Noget af det dyreste for os allesammen er tid. Det må man erkende.«

Det er dog ikke et mål for økonomisk værdi for klienten, siger han.

»Hvis jeg går til tandlægen, gider jeg ikke betale mere for, at behandlingen tager længere tid end den kunne. Det skal være hurtigt og kompetent.«