Efter ti år erkender Mærsk-topchefen, hvor han tog fejl

I denne uges nyhedsbrev skriver jeg om:

At the bottom of the newsletter, you can read an English-language version.

Kære læser,

Vincent Clerc, topchef hos Mærsk, holdt et usædvanligt møde i forgårs. På Esplanaden.

Han inviterede 12-15 journalister til en samtale om strategi.

Det er ti år siden, at de hos Mærsk lavede deres store opbrud, hvor de ville tilbyde kunderne en samlet transportløsning.

Hvordan er det gået? Det ville Vincent Clerc gerne tale om.

Jeg var ikke med til mødet - se forklaring nedenfor - men mine fantastiske kollegaer Matilde Krogsgaard, læs her og her, og Søren Linding, læs her, var med, så jeg har fået en udskrift.

Jeg har valgt at læse udskriften ud fra en anden vinkel end, hvordan det er gået med strategien, nemlig:

Hvad har Vincent Clerc lært?

Vincent Clerc, topchef hos Mærsk, udøvede selvkritik efter ti års forsøg på at gøre Mærsk til en såkaldt integrator-virksomhed. Foto: Thomas Lekfeldt.

Tilbage i 2016 byggede strategien ifølge Clerc på tre antagelser hos Mærsk.

Den første var, at de to forretninger Ocean og Terminals ville blive stærkere af at blive drevet tættere sammen.

Den anden var, at Mærsk kunne bruge sine styrker i shipping til at vokse længere ind i kundernes forsyningskæder.

Den tredje var, at strategien kunne gøre Mærsk mindre følsom over for de voldsomme udsving i Ocean.

Ti år senere mener Vincent Clerc, at de to første antagelser grundlæggende holdt. Den tredje gjorde ikke.

Hvad fortæller det os om Vincent Clerc?

Her er mit bud.

Clercs læring nummer 1: Vi undervurderede logistik
Hos Mærsk vidste de i 2016, hvad de var gode til. De var gode til global skala, netværk og operationel disciplin.

Med den nye strategi ville de tage disse styrker længere ind i transport, men det viste sig at være meget sværere, end Mærsk-ledelsen regnede med.

Der er en stor forskel på shipping og logistik.

I shipping gælder det om at tænke som en købmand og om at give en kunde et hurtigt tilbud.

I logistik gælder det om at forstå hele kundens værdikæde og om at tænke som en teknologivirksomhed.

Trucking i Malaysia er helt anderledes end trucking i Spanien, og derfor kan sådan en lokal forretning ikke standardiseres på samme måde som en global transport af containere.

Mærsk havde brug for nye kompetencer, ja, en helt ny kultur.

Så: Ideen var god nok.

Mærsk-ledelsen havde ret i, at de kunne vokse længere ind i kundernes forsyningskæder, men de undervurderede, hvor meget nyt de skulle lære for at gøre det.

Clercs læring nummer 2: Ocean kan ikke tæmmes
De ti år har forandret Clercs syn på den historiske kerneforretning.

Ideen var, at strategien skulle gøre Mærsk mindre afhængig af de voldsomme udsving i Ocean. Det var den af de tre antagelser, der ikke holdt, og Clercs konklusion ti år efter er nærmest den modsatte.

Mærsk må leve med udsvingene som et grundvilkår og indrette Ocean-forretningen, så virksomheden bedre kan udnytte opturene, når de kommer.

Det er en stor indrømmelse.

Mærsk-ledelsen erkender i dag, at en grundlæggende antagelse om, hvad strategien skulle gøre ved kerneforretningen, var forkert.

Clercs læring nummer 3: Forandring gør kernen tydeligere
Alt dette betyder ikke, at strategien var forkert, men forløbet er en værdifuld lære i en af de sværeste opgaver for en ledelse:

At forstå sin forretning godt nok til at vide, hvilke styrker der kan bringes med ind i nye forretninger, og hvilke der ikke kan.

Vincent Clerc var med til at lægge en strategi, der skulle bygge videre på det, Mærsk allerede var gode til.

Men et stærkt afsæt er ikke det samme som, at alle styrker kan overføres.

Forfatterne Chris Zook og James Allen fremhæver i deres klassiker ”Profit from the Core”, at en bæredygtig vækst bør have udgangspunkt i en stærk kerne og derfra bevæge sig ind i nærliggende forretninger.

Det er derfor afgørende at forstå, hvad i kernen der kan give en konkurrencefordel, når virksomheden bevæger sig uden for den.

Forløbet hos Mærsk viser, hvor svært det er. Selv hos landets største virksomhed.

Mærsk kunne bruge sin position hos kunderne til at vokse ind i logistik, men de kunne ikke bare tage den måde, de drev shipping på, med sig.

Det er den store læring hos Mærsk: En virksomhed skal ikke kun forstå, hvad den er god til. Den skal også forstå, hvor langt dens styrker rækker.

Og nogle gange er man nødt til at bevæge sig væk fra kernen for at forstå den bedre.

Digteren T. S. Eliot formulerede det med en forbløffende præcision:

We shall not cease from exploration

And the end of all our exploring

Will be to arrive where we started

And know the place for the first time.

- Little Gidding, 1943.

Ugens kommercielle case: En handel med pærer

Jeg gik på gaden i mine egne tanker forleden. På Frederiksberg Allé. Pludselig stod der en lille dreng og kiggede på mig.

På jorden foran drengen lå et skilt og en kurv med to pærer. Teksten på skiltet lød ”1 pære. 2 kr.”

Et lille prisskilt, men stort nok til at gøre indtryk.

Jeg studsede over det, men gik alligevel videre. 50 meter længere fremme, vendte jeg om. Jeg gik tilbage til drengen, talte lidt med ham, og så købte jeg hans to pærer.

Det hele varede under et minut.

En triviel oplevelse? Nej, tværtimod.

Jeg er sentimental af natur, så jeg har brugt en del kræfter på at diskutere med mig selv, hvad det egentlig var, der skete. Og hvorfor oplevelsen gjorde indtryk på mig. Både menneskeligt og kommercielt.

Husk, kære læser, at her i nyhedsbrevet forsøger vi at se det store i det små. Ikke sandt?

Jeg lader drengen forblive anonym, men jeg har stillet mig selv tre spørgsmål siden i mandags.

1. Hvorfor vendte jeg om?

Jeg vendte om på grund af drengen, ikke pærerne.

Hvis der havde stået to pærer på et bord med en pengekasse, var jeg ikke vendt om.

I løbet af de 50 meter tænkte jeg med følelserne, og især tænkte jeg over hans sårbarhed.

Han havde stillet sig op med sine to pærer over for alle mulige fremmede mennesker, og jeg ville ikke være én af dem, der bare gik forbi.

Det er svært at forklare rationelt, men hans lille projekt kom til at betyde noget for mig, og derfor vendte jeg om.

2. Hvad var det, jeg købte?

Jeg købte to pærer, men jeg fik også en menneskelig oplevelse.

Mine to pærer: Jeg købte et simpelt produkt, men fik en sjælden kundeoplevelse.

Det sjove er, at drengen jo slet ikke solgte en oplevelse.

På skiltet stod der ikke ”Et lille meningsfuldt møde: 2 kroner”.

Der stod ”1 pære. 2 kr.”

Alligevel var det oplevelsen og ikke pærerne, jeg tænkte på bagefter.

3. Hvad lærte jeg?

Jeg lærte temmelig meget.

1. Nogle handler begynder før behovet.

Jeg havde ikke brug for pærerne, men købte dem, fordi jeg fik lyst til at gøre noget godt for drengen.

Normalt fører et behov os til et produkt, men her var det anderledes. Et menneske førte mig til et køb.

2. Tallene fortæller ikke det hele.

Vi lever i en AI-tid, og vi bliver bedre og bedre til at forstå kundernes adfærd.

Her ville en algoritme registrere de to pærer og de fire kroner, men den ville ikke se de 50 meter, hvor jeg gik videre, tænkte og vendte om.

Den ville se, at jeg købte, men ikke forstå hvorfor.

3. Vi får mere, end vi køber.

Pærerne kostede fire kroner, men den menneskelige oplevelse var meget mere værd. På en måde er den ikke slut endnu.