Tre år senere: Forlaget Aller fortsætter sin safari

I juni 2012 drog Aller-chef Pål Thore Krosby på Safari. Efter årtier med smuldrende bladsalg, havde Danmarks største ugebladshus brug for friske indtægtsstrømme af den mere eksotiske slags uden for den traditionelle mediebranche. Med sin nye strategi, som blev døbt Safari, skulle Aller skrue op for indkøb og udvikle nye digitale produkter. Tidshorisonten var tre år.

De tre år er gået nu. Fra sit glaskontor i Aller-domicilet på Havneholmen i København, står Pål Thore Krosby ikke længere blot i spidsen for et bladhus. Han er også chef for tre rejseselskaber. Og for en voksende media-marketing-forretning.

»Jeg mener, at der er sket en ekstrem udvikling på tre år, vi har arbejdet med Safari. Jeg mener, at vi kan melde tilbage, at det er gået godt,« siger han.

Et bytte er i al fald nedlagt: Aller har købt sig til en mere bladdødsresistent toplinje. I alt ventes de tre rejseselskaber, Nyhavn Rejser, Kulturrejser Europa og Nilles Rejser, at føje 500 mio. kr. til omsætningen i år. Sammen med marketing-forretningen fylder det snart halvdelen af Allers omsætning, siger Pål Thore Krosby. Magasin- og bladforretningen, der fortsat falder markant, er dog stadig klart mest lønsom, siger han.

Så hvad nu? Aller fortsætter Safari-strategiens fokus på innovation og opkøb. Men det er tid til at fokusere på det strategiske skelet: At få indkøbene til at spille sammen med Allers kerneforretning og den værdi, koncernen har i de mange hundredetusinde læsere. Der kan komme nye opkøb, også inden for rejsebranchen, men i første hug er fokus at fordøje og skabe denne "krydsbestøvning".

Artiklen fortsætter under billedet...

»Vi skal have det optimale ud af vores opkøb. Det handler ikke om at løbe rundt og bruge penge som en fuld sømand. Alle opkøb skal være gode stand alone-forretninger og give strategisk mening. Så i stedet for hele tiden at kaste os over nye opkøb, så handler det om at konsolidere og få vores opkøb til at fungere bedst muligt,« siger Pål Thore Krosby.

Allers andet Safari-mål er gået mindre godt, kan man sige. Koncernen byggede en innovationsafdeling - en idémaskine med innovationsdirektør Pernille Aalund i front - med den erklærede ambition at udvikle nye produkter, der over tre år kunne løfte omsætningen med et trecifret millionbeløb. Det er ikke lykkedes. Foruden en række diskrete testlanceringer, er der kommet fire reelle produkter ud. Det engelsksprogede site om kongelige Royalista.com, ordspils-appen Wordbase, gaming-sitet 1337mag.com og Nordic Courier, der er et skandinavisk livsstilssite målrettet japanere.

De to første står til at blive solgt, gaming-sitet er lukket og 11 ansatte i innovationsafdelingen er fyret. Innovationsstrategien brydes op: I stedet for at opfinde nye produkter, skal man udvikle på Allers eksisterende produkter.

Artiklen fortsætter under billedet...

Pål Thore Krosby lægger ikke skjul på, at Aller har undervurderet opgaven.

»Det er vores erfaring, at det har taget længere tid at bygge omsætning og få et cash flow, end vi på forhånd havde regnet os frem til. Udfordringen med nye digitale produkter er jo netop, at først skal du bruge penge på at bygge volumen i antal brugere, så skal du gøre brugerne loyale, og så skal du have en forretningsmodel, der kan konvertere det til pengestrømme. Først da finder du ud af, om projektet er lønsomt,« siger han.

»I gamle dage var det sådan, at når vi lancerede et blad, så kunne man allerede første uge begynde at se salgstal og vurdere, om det på sigt kunne blive lønsomt. I dag er situationen en anden. Du er nødt til at have en større investeringsvilje og mere tålmodighed, og du er nødt til at gøre dig nogle erfaringer.«

Hvor mange penge, der er investeret i produkterne, vil han ikke sætte tal på.

Har nogle af de erfaringer været for dyrekøbte?

»Nej, det mener jeg ikke. Når man ser på, hvad medievirksomheder i dag har brugt på at prøve sig frem, tænker jeg, at det er penge, man skal sætte ind på en erfaringskonto. Det er klart, at der er mange ting, vi har lanceret gennem tiden, hvor vi kunne have ønsket os, at vi havde sparet pengene. Men jeg mener ikke, at man kan tænke sådan. Man kan ikke lade sig irritere over, at man har testet noget nyt, selv om det ikke blev exactly den succes, man havde ventet. Innovation er kendetegnet ved, at der er en risiko. Du er nødt til at stille risikovillig kapital til rådighed for at gøre dig denne slags erfaringer,« siger Pål Thore Krosby.

Artiklen fortsætter under billedet...

Aller har ikke været kendt som first mover, når det kom til at reagere på det faldende oplag og sprede sine æg. Titler som Se & Hør, Billed-Bladet og Familie Journal tjente, trods faldende oplag, gode penge. Og mens f.eks. Egmont gennem 1990'erne spredte sin forretning ud på bl.a. film og tv, holdt danske Aller fast. I 2012, da Safari-strategien blev lanceret, kom 95 pct. af omsætningen stadig fra de printmedier, hvis oplag støt smuldrede.

Spørgsmålet er, om Aller har været en kende langsomme til at reagere?

»Nej. Det synes jeg ikke. Vi har altid været gode til at få det maksimale ud af vores ugeblade og magasiner, og på det tidspunkt, vi følte, at tiden var inde til at sprede os, gjorde vi det,« siger Pål Thore Krosby og understreger, at Aller gennem årene har investeret i digitale versioner af bl.a. Se og Hør, der med 790.000 månedlige brugere er det mest læste ugeblad online.

Men udviklingen i oplagsfaldet, som Safari-strategien var en reaktion på, havde jo foregået i mange år. Kunne I ikke have lavet det ryk før?

»Nej. Det er sådan, at skal man lykkes med en transformation, som den hele mediebranchen er i gang med, så handler det ikke bare om produktet. Det handler også om at få sin ledelse til at drive udviklingen frem og få organisationen med. Man må ikke glemme, at Aller-koncernen gennem mange år har haft en ekstremt høj lønsomhed og været en veldrevet koncern. Jeg mener, at du er nødt til over tid at udvikle en kultur, der er med på den rejse,« siger han.

Det er svært at lave store forandringer, så længe man - oplagsfald til trods - stadig skovler penge ind, kan man groft oversætte det til.

»Det hænder, at jeg spekulerer på, om det skulle være sket x antal år før, men jeg tror ikke, at man kunne have gjort det meget tidligere. Det havde været kulturelt mere udfordrende - det havde ikke været naturligt. Vi har brugt mange år på at modernisere vores organisation. Men det skal være en logisk udvikling. Man må bygge sten på sten.«

Danske Aller har ændret sig, siden norske Pål Thore Krosby i 2001 trådte ind i det gamle Allerhuset i Valby. Her var vildskab og et selv for mediebranchen solidt forbrug af bajere, blandt andet i det uofficielle vandhul "Bjørnekælderen" - Se og Hørs mørkekammer. Siden er den anarkistiske bladsmørerkultur, som i andre medievirksomheder, udskiftet med åbne kontorer og 9-17-arbejde. Og fysisk rykkede Aller i 2009 ind i sit nybyggede glasdomicil på Københavns Havn.

Artiklen fortsætter under billedet...

Men først i 2012, begyndte Aller for alvor at skifte kurs. Aller-familien, der har stået i spidsen for bladvirksomheden siden 1873 og siddet på de stemmeberettigede a-aktier, har ikke overraskende haft ry for at drive forretningen konservativt og økonomisk forsigtigt. Risikosky, er koncernen blevet kaldt.

Aller er en familieejet virksomhed med ejere, der forvalter en arv og har drevet virksomheden i mange år. Kan det gøre det mere vanskeligt at tage nogle store spring ?

»Det kan være, at vi har tid til at være mere sikker. Jeg synes, at mine ejere har formået at stå mange ting igennem og være fremtidsrettede. Men det er klart, at havde man været ejet af en private equity-fond, havde man nok fokuseret anderledes; Der havde været en kortere horisont. Kvikke penge og hurtige værdier. Der arbejder vi måske mere langsigtet og vurderer ting anderledes,« siger Pål Thore Krosby.

Djævlens advokat vil indvende, at der er en hårfin grænse mellem at tænke sig grundigt om og så at sove i timen?

»Men jeg synes, at Safari i sig selv er en innovativ strategi. Folk må gerne være uenige med mig. Men Safari har en vision, og er en klar udmelding. Alternativet ville være at sige, "Vi digitaliserer det indhold, vi har, og ser, om brugerbetaling eller annoncer kan rette op på det." I det perspektiv synes jeg ikke, at Safari-strategien har taget lang tid af eksekvere. Den vidner om en virksomhed, der er tidssvarende, vil noget med sin egen fremtid og tør satse på det.«