Schouw slår den amerikanske investorkonge Buffett: »Min vigtigste opgave er at lade være med at ryste på hånden«

Hvis folk udefra skulle komme i tvivl om, hvilken forretningsfilosofi der ligger bag industrikonglomeratet Schouw & Co.'s overvældende succes, så opfordres de til at slå blikket ned i bordet. Ikke for at skamme sig over deres uvidenhed. Men for at finde svaret.

"Buy, sell, buy, sell, buy, sell... or just buy", står der på dækkeservietterne ved det runde mødebord i Jens Bjerg Sørensens store direktørkontor med udsigt over Aarhus Bugt. Oversat til dansk betyder det, at Schouw & Co. A/S er mere interesseret i at købe selskaber end i at sælge dem.

Derfor er der tale om langsigtede investeringer i sejlivede produkter - lige fra proteiner i fiskefoder til polypropylene i babybleer - og så er vi allerede godt inde på livet af det gamle konglomerat, som har specialiseret sig i at finde, finansiere og forbedre industrielle spillere inden for den forarbejdning, der foregår et stykke fra forbrugerne.

Det lyder usexet, fordi det er usexet. Men det er resultatet af indsatsen dog på ingen måde. I løbet af de seneste to år har Schouw & Co. høstet sine hidtil største overskud og fordoblet sin markedsværdi til 12 mia. kr. Faktisk har konglomeratet oplevet så stabil en kursstigning over så lang tid, at pendanter som A.P. Møller-Mærsk, General Electric og investorkongen Warren Buffetts selskab, Berkshire Hathaway, hverken kan måle sig med Schouw & Co. over en periode på 5, 10, 15, 20 eller 25 år.

Hvis en aktionær eksempelvis havde skudt 100 kr. i hvert af de fire foretagender den 1. januar 1995 og løbende havde geninvesteret sine udbytter i dem, ville hans return on investment sidste år beløbe sig til 541 kr. for Mærsk-investeringen, 723 kr. for General Electric, 1124 kr. for Berkshire Hathaway og 1811 kr. for Schouw & Co., fremgår det af et oplæg på selskabets egen generalforsamling i april 2016.

Med andre ord har Jens Bjerg Sørensen og hans hold leveret et bedre afkast end selveste Warren Buffett, hvilket er anledningen til besøget denne frostklare morgen, hvor vintersolen er i brydekamp med den eneste sky på himlen over bugten.

»Vores aktiekurs har haft en fin udvikling. Vores markedsværdi er ganske fornuftig,« siger Jens Bjerg Sørensen på sin karakteristiske, afdæmpede facon, der foruden at afspejle sig i hans stille armbevægelser forbyder ham at sammenligne Schouw & Co.'s aktiekurs med andre foretagender.

»Jeg vil helst ikke kommentere på det. Jeg vil bare nøjes med at konstatere, at vores forretningsmodel har vist sig at være god på den lange bane, fordi vi har formået at tilpasse os løbende,« forklarer direktøren.

Kong Konglomerat: »Vores virksomheder skal være førende inden for hvert deres felt«

Det sidste - det med at tilpasse sig - er værd at dvæle en smule ved. Ifølge alverdens analytikere synes tiden nemlig at være løbet fra de vidtfavnende konglomerater, fordi de teknologiske gennembrud gør det nødvendigt at skærpe fokus, strømline forretningen og skære sig fri af sit tunge læs for at kunne handle hurtigere i markedet fra kvartal til kvartal. Det er årsagen til, at Mærsk og General Electric begge har foretaget en opsplitning for nylig og har fravalgt olieudvindingen og bankdriften til fordel for transport og fremstilling.

Den form for forenkling er Schouw & Co. imidlertid ikke i færd med. Tværtimod. Så sent som for et år siden opkøbte konglomeratet den danske elektronikproducent GPV formedelst 400 mio. kr. Dermed føjede Schouw & Co. endnu et ben til sin spraglede portefølje, hvis eneste fællestræk udadtil er, at de fem virksomheder alle tilhører B2B-segmentet - business to business med handel mellem virksomheder - og er forholdsvis afhængige af store aftagere som Procter & Gamble.

»Vi tror på, at det er værdiskabende at sammensætte en diversificeret portefølje af selvstændige selskaber med hvert sit skarpe fokus,« siger Jens Bjerg Sørensen.

Han understreger, at Schouw & Co. kun er en finansiel og strategisk sparringspartner over for selskaberne og altså ikke er inde over den daglige drift. Det er umiddelbart et mere løst setup end Mærsk, der forsøger at finde synergier mellem sine forretninger og derfor mere eller mindre har opkaldt dem allesammen efter det syvtakkede hovedsæde.

Sådan ser det langt fra ud i Aarhus, hvor virksomhedsnavnene i porteføljen må give de fleste marketingbureauer hovedpine: Biomar, Fibertex Personal Care, Fibertex Nonwovens, Hydra/Specma og GPV.

Navnene afslører i sig selv, at Schouw & Co. har en særlig evne til at bevæge sig under radaren i det danske erhvervsliv, selv om konglomeratet ikke længere har lyst til at lege med de helt små selskaber. Det aktive ejerskab fordrer nemlig, at der i forvejen er et internationalt potentiale, og at selskaberne tilhører top 4 inden for hvert deres felt. Ellers står indsatsen ikke mål med afkastet.

»Det handler om at være opmærksom på, hvad der foregår. At snakke med folk. At være synlig over for den slags virksomheder. At fortælle dem, hvem vi er, og hvad vi vil: Vi vil eje industrivirksomheder, som kan transformere sig til næste niveau. Det er vores metier,« siger Jens Bjerg Sørensen.

Han bliver typisk opmærksom på opkøbsmuligheder i forbindelse med f.eks. erhvervskonferencer, strategikurser eller sammenkomster i VL-gruppe 6. Desuden modtager han en masse uopfordrede henvendelser i den 1.200 kvadratmeter store villa i skovkanten, hvor Schouw & Co. på én og samme tid har sit diskrete og mondæne hovedsæde.

»Det dér med at nærstudere en masse regnskaber er jo fase 2. Først og fremmest spørger vi os selv, om virksomheden passer ind i vores selskab, og om vi tror, at vi kan hjælpe den til et nyt niveau ved at sikre ledelsen kapital og ro. Det er en lang proces. Meget lang. Altså, vi kan jo gå rundt om sådan en forretning i flere år, før vi slår til,« fortsætter direktøren og afslører, at konglomeratet også er på udkig efter et sjette ben.

»Vi skal ikke bare sidde på pengene,« konstaterer han med afsæt i husets egenkapital på den sjove side af 6 mia. kr.

Succesen skyldes dog ikke kun fokusset på industriprocesser og evnen til at finde de internationale spillere herhjemme. Købsprisen er selvsagt også en afgørende faktor, ligesom udviklingen derfra har en signifikant betydning. Således har Schouw & Co. i den forgangne sæson iværksat sit største investeringsprogram nogensinde i form af en ny foderlinje til Biomar i Norge, en ny produktionslinje til Fibertex i Malaysia samt en helt ny fabrik til GPV i Mexico.

Samarbejdet indebærer foruden kapital og sparring, at Jens Bjerg Sørensen som regel er bestyrelsesformand og ejerrepræsentant for selskaberne og derfor ofte sidder med ved bordet, når de respektive direktioner forsøger at få fat i nye aftagere rundt omkring i verden. At holde sig på den rigtige side af skillelinjen i sådan en situation er ikke altid så nemt, smiler han.

»Det sværeste ved mit job er at eje og videreføre virksomheder gennem den eksisterende ledelse. Ansvaret ligger 100 pct. hos de enkelte direktioner. Det skal jeg respektere.«

Du siger, at det er det sværeste?

»Jamen, det er svært, fordi jeg er nødt til at involvere mig, men samtidig skal passe på med ikke at gå ned i detaljerne. Vi har jo også haft ups and downs. Det hele har langt fra været problemfrit. Min vigtigste opgave er derfor at lade være med at ryste på hånden og bevare et langsigtet fokus,« fortæller Jens Bjerg Sørensen, som for alvor blev testet i den henseende, da Vestas-aktien styrtdykkede for fem år siden.

På det tidspunkt havde Schouw & Co. en aktieandel på 1,96 pct. i den vingeskudte koncern, hvilket var alt for lidt til at opnå indflydelse i det kritiske forløb. I midten af 2013 begyndte kursen dog at rette sig op ansporet af den nye ledelse og strategi. Det fik konglomeratet til at trække sig ud med et nettoprovenu på 612 mio. kr. efter knap 20 års parløb. 

»Jeg vil ikke kalde det for en downperiode for os,« siger Jens Bjerg Sørensen efter at have funderet tavst over spørgsmålet i et stykke tid med pegefingeren foran sine læber.

»Men det lærte os i hvert fald, at det kan være svært at håndtere noterede aktier, fordi vi i sådan en situation ikke har den samme indflydelse som i andre selskaber,« fortsætter han.

Han forklarer, at Schouw & Co. siden har haft "aktivt ejerskab" som sit vigtigste mantra og ad den vej har målrettet sine investeringer endnu mere.

Et andet mantra - som også indgår i hans personlige ledelsesfilosofi over for de ni medarbejdere i storvillaen såvel som de 4.500 medarbejdere i porteføljevirksomhederne - er, at resultater skabes gennem mennesker.

»Derudover har jeg nok fået et mere langsigtet perspektiv på tingene end tidligere. Det kan godt være, at det går skidt i et enkelt kvartal, men hvis strategien ser fornuftig ud i forhold til fremtiden, er jeg helt rolig i sådan en situation. Jeg behøver derfor ikke at være så meget på hver eneste dag, men kan have et overordnet strategisk syn på det hele.«

Det lyder som et attraktivt job..?

»I udgangspunktet har jeg et rigtig godt job. Der er der slet ingen tvivl om. Men selv om jeg ikke har hænderne nede i dejen, arbejder jeg altså med fem virksomheder samtidig. Så jeg får skam også brugt mine timer. Min arbejdsuge er lang. Der er rigeligt at se til,« lyder det fra direktøren, som tillige er formand for Købmand Herman Sallings Fond foruden at varetage bestyrelsesposter hos Dansk Supermarked, Per Aarsleff samt Fonden Aarhus, der er i færd med at forberede Kulturby 2017.

Også i den slags sammenhænge henter han inspiration til opkøb af nye virksomheder såvel som konsolideringer af de eksisterende.

»Der er mange dygtige virksomheder herhjemme, både store og små, selv om det desværre altid kun er de store, der bliver fremhævet. Det danske erhvervsliv står solidt, fordi virksomhederne løbende har effektiviseret produktionen og tilpasset sig nye forhold. Samtidig er der meget kapital derude, så derfor er der en stor konkurrence om opkøb lige i øjeblikket,« fortæller Jens Bjerg Sørensen, som fylder 60 år til sommer uden at have en tilbagetrækningsplan i lommen.

»Hånden på hjertet. Det har jeg slet ikke gjort mig nogen overvejelser omkring. Overhovedet ikke. Jeg trives jo i jobbet. Det er spændende og supersjovt,« siger direktøren, som trods alt også får tid til at cykle, spille golf og gå på jagt midt i sit travle program, hvor det selvfølgelig også er essentielt at følge med i det internationale nyhedsbillede.

Derfor er det ikke tilfældigt, at magasinet Newsweek ligger lige bagved den bærbare computer på hans skrivebord, der i lighed med alle andre dele af kontoret er blevet ryddet op og sorteret. Det kunststykke foretager Jens Bjerg Sørensen en gang om året, hvilket i denne omgang har resulteret i to fyldte flyttekasser under vinduet ud mod Chr. Filtenborgs Plads.

Rock'n'roll? Nej, ikke ligefrem. Som sagt er direktøren en afdæmpet type.

»Jeg har skarpe holdninger, bestemt, men for mig at se handler det om at skabe resultater gennem et system og en struktur. Så kan man profilere sig andre steder, hvis man har lyst til det. Jeg hader eksempelvis at blive distanceret på cyklen.«

Det virker bare ikke som om, du ville blive særligt vred i den situation?

»Nej, det har jeg nok lært ved at være tvunget til at tænke langsigtet. Det nytter ikke noget at smide cyklen i grøften. Det gjorde jeg engang. Men sådan er det jo, når man udvikler sig.«