Karriere
0

Landets største virksomheder fejlansætter alt for ofte topchefen

En omfattende kortlægning viser, at en betydelig del af de danske bestyrelser fejler i deres valg af topchef.

Der er enormt stort potentiale for forbedring i de danske virksomheder, når det handler om at planlægge efterfølgere til en topchef, siger Mai-Britt Poulsen, der er senior partner i Boston Consulting Group. Foto: Gregers Tycho

Når der bliver skiftet ud på posten som topchef i de største danske virksomheder, ender det mere end hver tredje gang i en skuffelse.

Bestyrelserne hyrer topchefer uden de rette kvalifikationer og er nødt til at fyre dem igen kort efter, eller udskiftningen sker først, når en topchef har siddet for længe.

Det viser en omfattende kortlægning fra Boston Consulting Group (BCG) og headhunterfirmaet Egon Zehnder.

Successions-planlægning
    • I en analyse fra Boston Consulting Group (BCG) og Egon Zehnder har man kigget nærmere på 130 udskiftninger af topchefer i Norden.
    • Analytikere fra de to huse har nærmere bestemt kigget på successionen i forbindelse med de seneste fire CEO’s i hver af de 20 største, børsnoterede selskaber i de fire nordiske lande.
    • I nogle af virksomhederne er det nødvendigt at gå helt tilbage til 1970 for at dække de fire seneste udskiftninger. Mens andre virksomheder har skiftet CEO langt oftere.
    • 64 pct. bliver klassificeret som succesfulde. Her er topchefen stadig i jobbet efter mindst tre år, han eller hun skaber værdi og perioden er uden skandaler og uetisk adfærd, som det hedder i rapporten.
    • 36 pct. er ikke succesfulde.
    • De 20 pct. er klassificeret som fejlansættelser. Her er topchefen i stillingen under tre år eller er blevet fyret pga. af manglende resultater, en skandale eller uetisk adfærd.
    • Topchefer, der er gået frivilligt af grunde uden for virksomhedens kontrol – f.eks. pga. sygdom eller til fordel for en stilling et andet sted er ikke medregnet.
    • 16 pct. bliver klassificeret som værende sket for sent, og er udskiftninger, som skulle være foretaget forlængst. Det gælder, hvis topchefen har siddet mindst tre år og bliver fyret eller virksomheden har utilfredsstillende resultater i slutningen af perioden.
    • Virksomhederne i denne kategori oplever et fald i resultaterne også sammenlignet med konkurrenterne i op til 18 måneder før topchefens afgang. Og en forbedring af resultaterne kort efter, at en ny topchef tager over.
    • Derudover har BCG samlet svar fra over 400 medlemmer af bestyrelser og ledelser i de største nordiske selskaber og interviewet 70 bestyrelsesformænd og topledere.
  • Her har man indsamlet svar fra 400 og interviewet mere end 70 topledere og bestyrelsesmedlemmer. Det er krydret med en analyse af, hvordan de seneste 130 topchefer i de største børsnoterede virksomheder i hver af de fire nordiske lande har klaret sig finansielt, på børsmarkederne og i medierne.

    Og undersøgelsen peger altså på, at en betydelig del af bestyrelserne ikke har succes med at planlægge en topchefs efterfølger.

    36 pct. af udskiftningerne kvalificerer sig ikke til at være succesfulde. I 20 pct. er der tale om fejlansættelser, hvor topchefen er stoppet kort efter at være blevet ansat, mens 16 pct. af udskiftningerne sker for sent.

    »En CEO, der fungerer godt, genererer i gennemsnit tre gange så meget værdi, som en topchef, der forlader en virksomhed inden for de første tre år. Der er stort potentiale for forbedring i de danske virksomheder,« siger Mai-Britt Poulsen, der er senior partner i BCG.

    De danske bestyrelsesformænd skiller sig tilmed ud blandt de nordiske formænd ved at være mindre forberedt, hvis der skal findes en ny topchef med kort varsel.

    »Der er formænd, som har rigtig godt styr på planerne for succession langt ned i detaljerne og arbejder professionelt. Og så er der bestyrelser, hvor man måske snakker om det en gang om året og har en liste med kandidater i skuffen,« siger Christian Fischer, partner i Egon Zehnder.

    Der er stort potentiale for forbedring i de danske virksomheder.

    Mai-Britt Poulsen, senior partner i Boston Consulting Group

    Lene Skole, adm. direktør i Lundbeckfonden og næstformand i bl.a. Lundbeck, Ørsted og Falck, mener, at den såkaldte successionsplanlægning bliver prioriteret højere end nogensinde i de bestyrelser, hun sidder i.

    »Mindst en gang om året kigger vi på, hvordan planerne ser ud for det øverste ledelseslag og drøfter, hvem der internt i organisationen kan udvikles, og hvilke mulige kandidater vi ser eksternt. Vi laver en vurdering af risikoen for, at en af vores topchefer finder noget andet at lave. Det er nødvendigt, for ellers har man jo en tendens til ikke at få kigget på det, når det hele ellers kører godt med den nuværende ledelse,« siger hun.

    BRANCHENYT
    Læs også