Droppede selv drømmen om at blive topchef: Derfor fejler giganternes traditionelle talentjagt

Louise Orbesen drømte om at blive topchef i Carlsberg.

Det var det, alle drømte om på cand.merc.-studiet i Aarhus, da hun gik der.

Og vejen dertil så snorlige ud: Hun var blandt de bedste på tværs af hele årgangen, og inden Louise Orbesen blev færdig som kandidat, var hun inviteret til middag, som egentlig var en slet skjult ansættelsessamtale, hos McKinsey.

Resultatet blev et konsulentjob. Som blev til et job som marketing- og udviklingschef i Toms Gruppen, senere en direktørstilling i Arla i Canada og et konsulentjob mere, denne gang hos Boston Consulting Group, BCG.

Men så i 2010 hoppede hun af sporet.

I stedet for at forfølge en karriere som topleder i en af landets største virksomheder, bliver hun selvstændig rådgiver i sit eget firma, Leading Humans.

»Jeg kan nærmest fysisk mærke, den dag jeg gør det. Det er som at være en fisk, der pludselig kommer ned i en sø med vand efter at have siddet i et træ. Det var virkelig en rar følelse,« husker hun.

Louise Orbesen har gennem en årrække skrevet klummer om ledelse for Finans, som netop nu sætter fokus på manglen på talent som en udfordring for danske virksomheder.

Historien om hendes egen fortid og karriere er i virkeligheden et billede på, hvordan hun mener, at mange danske virksomheder har misforstået, hvordan man bedriver ledelse og ikke mindst tiltrækker de bedste hoveder.

»Mange moderne HR-afdelinger kører talentprogrammer ud fra et forældet paradigme. Og det ender paradoksalt nok med at blive et problem, når man skal tiltrække talenter,« siger Louise Orbesen.

Da hun selv var i McKinsey følte hun sig ofte som »en lille, gul bil med motorstop blandt en masse store, blå Mercedes,« forklarer hun.

»Da jeg den første uge fortalte, at jeg kunne blive meget passioneret, når jeg blev grebet af noget, var der en, der vendte sig mod mig og sagde stop med det, det er meget uprofessionelt,« siger hun.

Fordi hun var ung og benovet over at være i McKinsey, stillede hun ikke spørgsmålstegn ved det.

»Men det er jo i virkeligheden spild af mit talent at lukke en del af mig ned på den måde.«

Hendes modstand mod traditionelle talentprogrammer knytter sig ikke kun til hendes egen oplevelse, men også til en holdning om, hvad ledelse skal være i 2024.

Problemet er ifølge hende, at mange virksomheder stadig har en gammeldags måde at gå til dét at lede og indrette en virksomhed på, som er performancedrevet og handler om at skabe mest mulig finansiel værdi til ejerne.

Og den smitter af på hovedparten af de talentprogrammer, som landets største virksomheder arbejder ud fra, mener Louise Orbesen.

»De programmer har to dimensioner. Den ene er præstationen, hvordan klarer vedkommende det i dag. Og den anden er potentiale, hvor meget tror vi på, vedkommende kan klare i fremtiden. Og så bliver man plottet ind i den matrix,« siger hun.

Men det taler ind i opfattelsen af, at man først og fremmest skal have mest muligt ud af medarbejderne.

Som igen tapper ind i en performance management-model.

»Typisk udvælger du 15-20 pct., som man sætter på talentprogrammer osv. Og så bliver de jo sjovt nok dygtigere. Men du har også en meget stor gruppe, som er sådan en leverpostejsgruppe. Og både det og at være anset som et talent, der er bedre end 80 pct. af befolkningen, kan være utrolig ødelæggende,« mener Louise Orbesen.

Den klassiske hierarkiske måde at lede på tager samtidig hverken hensyn til, hvor mange menneskelige og naturmæssige ressourcer, der går tabt. Og den kan ikke omstille sig til ny teknologi og stigende kompleksitet, mener hun.

»Det bliver for stift og for besværligt at bevæge sig i. Lidt som at have et gammelt styresystem, som ikke kan håndtere en ny mængde data. Vi skal have en opgradering,« siger Louise Orbesen.

Selvom det går godt for mange store danske virksomheder, mener hun, at selv giganter som Novo Nordisk, Carlsberg og A.P. Møller - Mærsk trænger til ledelsesmæssigt at nytænke.

Og rådgiveren anerkender også, at det er svært at vende store tankskibe som dem.

»Men mit gæt er, at hvis ikke de får lavet om på det her så hurtigt, som det kan lade sig gøre – og der taler vi om en lang tidshorisont på måske 10 år eller mere – vil de miste både talenter, beslutnings- og handlekraft.«

Det kan koges ned til tre elementer, der skal ændres, forklarer hun.

Det første handler om retning.

»Alle virksomheder skal sætte en retning, have vision og strategi. Og du kan ikke være virksomhed i 2024 uden at have taget et bredere ansvar end kun at tjene penge. Og det dér bredere ansvar, det er enormt vigtigt, enormt styrende. Folk vil ikke arbejde for dig, hvis ikke du har taget stilling til det og rent faktisk mener det helt ind i dine fibre.«

Dernæst er selve indretningen af virksomhedernes strukturer vigtig, mener Louise Orbesen.

»Vi går væk fra det klassiske hierarki,« siger hun.

»Vi vil gerne have ret stor indflydelse på, hvad vi arbejder med, hvordan vi gør det, hvorhenne og hvornår. Jo mere vi kan få af det, jo gladere bliver vi som mennesker, og jo mere producerer vi faktisk også og bliver dygtigere.«

Og så er der selve ledelsen.

Ifølge Louise Orbesen er fremtidens vindervirksomheder gået væk fra at få så meget som mulig produktivitet og effektivitet ud af medarbejderne.

»Ledelse kommer til at handle om at blive klogere på, hvordan får vi skabt organisationer, hvor folk rent faktisk kan komme på arbejde og være sig selv. Sige det, de er optaget af, løbe efter det, de synes er spændende, lave fejl og rejse sig op igen. Det er sådan, vi bygger succes.«

Det betyder også, at det, som Louise Orbesen kalder rockstjerne-topchefen, bliver passé.

I stedet vil en mere afdæmpet ledertype, som går mere op i at lytte end at tale, vinde frem.

»De er ikke interesserede i at komme på forsiden. Med den type leder får du en følelse af, at du vokser og bliver set, og at det, du kan, får en form for medvind, så du performer virkelig godt.«

Selvom der stadig er meget, Louise Orbesen gerne vil ændre – masser af dårlig ledelse at finde eksempler fra, som hun siger – er hendes oplevelse, at der er meget, der har ændret sig i de år, hun har beskæftiget sig indgående med ledelse.

»For otte år siden var man jo virkelig en mærkelig fisk, når man talte om denne her nye type ledelse. Nu er det en samtale, alle har, også toplederne i de store virksomheder,« siger hun.

Det handler ikke kun om, at der kommer nye generationer på arbejdsmarkedet, som er mere optaget af det her emne.

Det handler om en tidsånd, der har forandret sig, mener Louise Orbesen.

»Jeg har oplevet at være i noget, hvor jeg faktisk ikke passede særlig godt ind eller følte mig forstået. Hvor jeg brugte meget tid på at være frustreret og følte, at jeg mislykkedes. Og jeg vil vove den påstand, at der er stor forskel på, hvor meget talent man får at se i mig nu, hvor jeg oplever at få positiv respons på den, jeg er. Og det tror jeg bare gælder for alle.«

Louise Orbesen står bag den nye podcast Ledelse med Louise Orbesen.