Ledelse i en ubertid: »Hanelefanterne« skal ud af bestyrelsen

Verdens største overnatningstjeneste ejer ingen hoteller. Verdens største taxiselskab ejer ingen biler. Det mest værdifulde selskab i verden, Googles børsskal Alphabet, blev grundlagt for blot 17 år siden. Nye brancher skyder op, digitalisering knuser hele industrier, og topchefer overalt frygter, at deres branche står for tur. 

Finans har bedt eksperter og topledere om svar.

»Det her er meget større end olieprisen og andre store globale udfordringer,« siger den digitale entreprenør Tine Thygesen, der bl.a. er medstifter for startuphotellet Founders House på Islands Brygge og medlem af VL-gruppe 77.

»Man regnede med, at det ville ramme mobilbranchen og it-sektoren, men nu mærkes det i traditionelle industrier, hvor vi for to-tre år siden sagde ”ah, ok, det tager nok et stykke tid, før omvæltningen kommer hertil”. Man har indset, at de her startups ikke gør det for hyggens skyld. De leger ikke bare med ideer. Det er reel forretning det her. Og de nye koncepter kan faktisk konkurrere,« siger hun og peger på, at taxitjenesten Uber reelt truer taxaselskaber på livet verden over.

Hvordan arbejder du konkret med digitalisering i dine virksomheder?

»Det er sjældent alle medarbejderne, der skal tænke anderledes. Der er grupper, der er dygtige til at producere det, som virksomheden har lavet i mange år. Det er bestemte grupper, der skal lede innovationen.«

»Jeg kigger også på, om man kan bygge innovative enheder i en armslængde fra kerneforretningen. Hvis man har 5.000 kvadratmeter i Ballerup, hvor man kun kigger på andre i virksomheden, der er startet for 50 år siden, så bør man nok rykke de folk ud, der skal arbejde med innovation. De skal mærke, hvad der sker i markedet - for det er jo netop det problem, man har: Hvis man forstod, hvad der skete i markedet, så havde man ikke siddet i den her situation. Kuglerne skal støbes væk fra hjemmet - og så kan man tage dem hjem igen, når produkterne skal gøres færdige.«

»Jeg kigger også på, hvad virksomheden kan: Hvilke kunder har vi, hvilke aktiver? Hvordan kan vi bruge det på en ny måde? Det kunne være en medievirksomhed, hvor vi ser på, hvordan kundedata og indhold kan bruges og sælges på nye måder. Laver man eksempelvis ugeblade, kan man så sælge informationen mere end en gang ugentligt og i andre former?«

Hvilke brancher skal være mest nervøse for digitaliseringen?

»Mediebranchen. De kan nærmest selv regne sig frem til, hvornår det hele crasher. Feltet mellem sundhed og teknologi kommer også til at opleve store forandringer. Hvis man kommer ind med en brækket arm, så kigger man i øjeblikket kun på det. Man ser ikke på, hvorvidt patienten har fået nok vitamin i sin kost gennem de sidste år. Her kommer big data til at forandre hele patienttilgangen,« siger hun og peger på, at Leo Pharma netop har investeret en halv milliard kroner i nye projekter og innovative partnerskaber.

Kan du give et godt råd til nervøse direktører?

»Jeg ville tage folk ind på strategisk niveau - enten i ledelsen eller i bestyrelsen. Man har bestyrelsesmedlemmer med enorm erfaring, og det er fint nok. Men de har erfaring med en gammel verden. De gamle hanelefanter i bestyrelserne kan helt sikkert noget, men måske skal man skifte en eller to ud, så man får vendt skibet. Det tager lang tid at vende en supertanker.«

Når man skal lede en virksomhed gennem en transformation, skal man arbejde på tre niveauer, siger Microsoft Danmarks adm. direktør, Marianne Dahl Petersen.

»Man skal bruge sig selv som leder - være den forandring, man vil se. Det andet er, at vi skal gå fra burning platform til burning desire. Vi har op gennem 90’erne og 00’erne tænkt it som noget, der skulle levere effektivisering og omkostningsreduktioner. Når vi tænker over det, vi brænder for i stedet, så får det os til at tænke vækst og muligheder. I stedet for at sætte fokus på de steder af forretningen, der kører dårligt, skal vi sige: Herovre går det faktisk rigtig godt, lad os sætte endnu mere fokus på det, fordi der ligger vækstpotentialet typisk.«

»Det sidste er ledelsesmodellen. Vi er selv gået fra at have en meget individfokuseret KPI-model til en mere teambaseret tilgang, hvor vi belønner folks evne til at bygge videre på andres ideer, samarbejde, komme med ideer osv. Hvis vi skal ud af det her effektivitetsparadigme, så er det vigtigt, at folk kan bygge videre på andre folks ideer.«

Tech-ekspert Natasha Friis Saxberg skriver i kronik torsdag, at man bør isolere enheder for at disrupte sin egen virksomhed. Er du enig?

»Der er helt sikkert virksomheder, der har haft succes med den model. Men vi forsøger hovedsageligt at ændre det indefra. Omvendt har vi også HoloLens - vores virtual reality-projekt. Det er et område, som alle forventer bliver stort over de næste 10-12 måneder. Det holder vi i en lille lukket udviklingsafdeling. Men lige så snart, den er klar til at gå i markedet, så bliver den sluset ind i resten af virksomheden.«

»Det Natasha Friis Saxberg gør mindre ud af, er, at det ikke nødvendigvis er en vækstmulighed,« siger Jan Damsgaard, professor i it-ledelse på Copenhagen Business School og forfatter til bogen Den digitale omstilling.

»Men ofte, hvis man lykkes med digitalisering, så står man i en situation, der er mindre attraktiv end den, man er i lige nu. Hvis du er i taxabranchen er der ingen tvivl om, at du tjener flere penge nu, end når Uber er slået igennem. Det samme med finanssektoren. Det er jo rigtigt spændende med it og digitaliseringsmuligheder, men indtjeningen per omsat krone kommer til at falde. Så den sindssygt høje forrentning på bankernes egenkapital forsvinder nok, når eksempelvis Facebook kommer ind på markedet.«

Han peger på fire digitale »megatrends«, der grundlæggende forandrer markedet i de her år.

»Mange brancher går fra at være købmand til markedsplads. En købmand opkøber varer, sætter dem ind på hylderne og sælger dem til forbrugerne. Men AirBnB ejer ingen hoteller: I mange sektorer skifter man fra at være ejer af det, man sælger, til at facilitere transaktionen. Og her falder indtjeningen per omsat enhed meget, fordi man skal have meget større volumen for at tjene det samme.«

»Vi går fra produkt til service. Man skal sælge, hvad produktet kan - ikke hvad det er. Folk vil ikke eje en græsslåmaskine. De vil have græsset slået. Folk vil ikke eje en bil. De vil have transport. Den tredje er bevægelsen fra ejerskab til abonnement. Når vi ikke ejer produktet, vil vi heller ikke eje servicen: Vi vil have en abonnementsform. De mest tydelige steder er musikbranchen, hvor vi har streamingtjenester.«

»Den fjerde er fra kontrol til brugerdrevet. Tidligere havde man branchestandarder, der sagde, hvor mange stjerner, hotellet har. I dag udpeger brugerne hvem, der er vinder, og hvem, der er taber på markedet. Jeg kunne aldrig drømme om at gå ud og spise et sted eller bo på et hotel uden at ha’ læst på Tripadvisor eller lignende først. Jeg har lige været ude og købe cykel: To af sælgerne valgte jeg fra, efter at de fik elendig omtale på Trustpilot.«

Direktører og ledere skal forstå, at digitalisering ikke længere er et it-spørgsmål. Det er et spørgsmål om selve forretningsmodellen, siger han.

»Når man går fra at være købmand til markedsplads, står man med en helt anden branche og forretningsmodel. Derfor er det afsindig vigtigt, at man tager hul på det her,« siger han.

I en kronik på Finans skriver techrådgiver Natasha Friis Saxberg, at mange selskaber kan styrke innovationen, hvis man laver uafhængige enheder til at dyrke de nye ideer. Den vurdering deler Jan Damsgaard. Han peger på fotografiselskabet Kodak, der gik i betalingsstandsning i 2013. En ingeniør fra selskabet opfandt faktisk allerede i 1975 det digitale kamera, men virksomheden satsede aldrig for alvor på teknologien.

»Man lukkede det ned, fordi det simpelthen ville underminere deres egen lukrative analoge billedforretning. Den slags opfindelser overlever ikke inde i virksomheden, fordi ingen af de eksisterende områder kan se nogen gevinst ved at satse på digitalisering.«

»Det er ofte en god ide at beskytte den digitale innovation i en afdeling eller et separat selskab, som ikke kan nås, kontrolleres eller udsultes af den eksisterende linjeorganisation. Det ser man med Danske Banks Project X, hvis eneste formål er at disrupte Danske Bank. Det kan godt være, at man ikke tjener så meget på projekter som Sunday lige nu, men det er for vigtigt i det lange løb til at lade være.«

Hvilke brancher skal være mest nervøse lige nu?

»Finanssektoren og restaurantbranchen. Hele restaurantionsbranchen står overfor at blive uberfiseret: Hvorfor gå ind på restauranten og spise, når jeg kan gå hen til Luigi og spise nede ved Trevifontænen i Rom i stedet? Luigi har stillet fire borde ind i sin stue, serverer morgenmad, frokost og middag. Han har fantastiske brugerratings, hvor han roses for fremragende hjemmelavet mad - og han spiller guitar i pausen.«

»Så råber alle straks, at veterinærmyndigheder vil lukke stedet: Men hvor langt tror du egentlig, at Luigi ville komme, hvis folk blev syge af hans mad? En brugerdreven platform vil øjeblikkeligt udstille, at man får salmonella eller bliver syg af hans mad. Han vil være ekstremt omhyggelig med hygiejnen: Det vil være hans mest værdifulde aktiv.«

Har du et godt råd til nervøse topchefer?

»Sæt det på som fast punkt på hvert bestyrelsesmøde og kom i gang. Det kan godt være, at cykelløbet ikke rigtig er skudt i gang i din branche endnu. Men når det sker, så skalerer det enormt hurtigt. I stedet for at stå og råbe, at det er uretfærdigt, at de andre ikke er regulerede som os, så skal man bare komme i gang.«

Læs techrådgiver Natasha Friis Saxbergs kronik ’Kun dem, der forstår de digitale spilleregler, overlever ’uberfikation’.