Dette er en kommentar: FINANS bringer løbende kommentarer fra specialister og meningsdannere. Alle kommentarer er udtryk for den pågældende skribents egen holdning.
Debat

Udvikling og udrulning af strategier er to sider af samme sag

Her følger fire anbefalinger for udarbejdelse og implementering af strategier. I alt for mange tilfælde mislykkes det arbejde i virksomhederne.

Mikael Vest, grundlægger og strategisk rådgiver i Vinderstrategi A/S, bestyrelsesformand i en række virksomheder

Kan det passe, at det er nemt at udarbejde strategien, men svært at implementere den? Både og. Faktisk bliver jeg lidt træt af det udsagn, som jo nærmest har udviklet sig til en floskel. Det er i hvert fald en opfattelse, jeg efterhånden tit møder.

Set i forhold til en lang række analyser, jeg har haft mulighed for at nærstudere, er det rigtigt, at mange strategier ikke lykkes. Måske er tallet endda helt oppe over 70 pct. af alle strategier, men… For der er et vigtigt ”men”. Den største udfordring - her bruger jeg egentlig bare et pænere ord for ”fejl” - er, at der skelnes mellem strategiudvikling og strategimplementering. Fordi det skal ikke ses som to separate opgaver, men begge et led i det at udarbejde en strategi.

Min erfaringer siger mig desværre, at det er de skuffede virksomhedsledere, der tit taler om, at strategien ikke virker, som netop også er dem, der ligger inde med nøglen til at få det til at lykkes. Som jo er at tænke udvikling og implementering ind som en samlet opgave i det at udarbejde en strategi.

I stedet for at pege fingre og fortælle, hvordan de gør det forkert, har jeg samlet fire anbefalinger. De bygger på, hvad jeg selv har erfaret virker i mange sammenhænge i udarbejdelsen af strategi – og som endda også fungerer som en katalysator for at få succes med strategiarbejdet.

1. At involvere kolleger på forhånd

Hvis dine kolleger involveres i det foranstående strategiarbejde, ved de, hvad der kommer til at foregå. Og ingen vil få oplevelsen af, at strategiarbejdet bliver hemmeliggjort. En af udfordringerne her er, at nogle virksomheder starter strategiarbejdet uden et egentligt bud på en løbende proces og uden et overblik over arbejdet. Det gør det unægtelig sværere at kunne fortælle om det. En anden måde at involvere på, er ved at trække kollegerne ind i analyserne. Det kan både være i form af ”lektier”, hvor de skal komme med et bud på nuværende situation, eller ved at finde muligheder og trusler ved virksomheden.

2. At involvere kolleger undervejs

Efterhånden som der opstår data eller hypoteser undervejs i arbejdet, som skal afprøves, kan de drøftes med kollegerne. Måske skal kollegerne endda være med til at gå arbejdet efter i sømmene. Det kan også være en mulighed, at udvalgte kolleger deltager på selve dagene for strategiworkshop.

3. At involvere kolleger i planen om at få strategien til at virke

Med det menes at lade kollegerne byde ind med, hvornår hvilke strategiske projekter skal løses, og hvem der skal indgå i arbejdet. Kollegerne kan også være med til at opstille målepunkter, der viser, om strategien lykkes undervejs i strategiperioden.

4. At involvere kollegerne efter strategiarbejdet

Noget, som jeg ved virker, er at lade kollegerne arbejde med handleplanerne for de strategiske projekter. Ikke for at udføre arbejdet, men for at tage del i selve handleplanen. En anden mulighed er at etablere en strategigruppe med kolleger som deltagere, og som måske endda får ansvar for de vigtigste hovedspor i arbejdet.

Det lyder næsten for godt til at være sandt, men det er det ikke. Der er i hvert fald skabt stor nysgerrighed, og det aktiverer og motiverer kollegerne.

Det er vigtigt for mig at pointere, at de fire punkter på ingen måde hverken er en udtømmende liste eller den direkte kur til at få din strategi til at virke – men hvis du prøver at tænke de fire anbefalinger ind i forhold til kollegerne, har jeg set på egen hånd, hvordan det medvirker til at strategien allerede er i gang med at blive implementeret, mens den udvikles.

Hvad endnu vigtigere er, at følges de fire anbefalinger, er der skabt et helt andet ejerskab hos kollegerne for strategien. Så vil jeg godt garantere, at succesraten med at få strategi til at virke, stiger markant.

Det hele forudsætter dog, at vi stopper med at se udvikling og implementering som adskilte discipliner. Det begynder allerede hos os selv som ledere.

Mikael Vest

Top job

Forsiden lige nu

Anbefalet til dig

Giv adgang til en ven

Hver måned kan du give adgang til 5 låste artikler.
Du har givet 0 ud af 0 låste artikler.

Giv artiklen via:

Modtageren kan frit læse artiklen uden at logge ind.

Du kan ikke give flere artikler

Næste kalendermåned kan du give adgang til 5 nye artikler.

Teknisk fejl

Artiklen kunne ikke gives videre grundet en teknisk fejl.

Ingen internetforbindelse

Artiklen kunne ikke gives videre grundet manglende internetforbindelse.

Denne funktion kræver Digital+

Med et Digital+ abonnement kan du give adgang til 5 låste artikler om måneden.

ALLEREDE ABONNENT?  LOG IND

Denne funktion kræver Digital+

Med et Digital+ abonnement kan du lave din egen læseliste og læse artiklerne, når det passer dig.

Teknisk fejl

Artiklen kunne ikke tilføjes til læstelisten, grundet en teknisk fejl.

Forsøg igen senere.

Del artiklen
Relevant for andre?
Del artiklen på sociale medier.