Serier

Topchefer må ikke være sårbare. Punktum

Overskriften lyver. Sårbarhed er ikke et udtryk for svage mennesker med en ynkelig og afvigende adfærd, som ikke er i stand til at kontrollere deres følelser.

Corona rammer verden

For nyligt var jeg inviteret til at holde indlæg for en direktør-gruppe, hvor jeg kom ind på sårbarhed i ledelse. Jeg nåede dog ikke langt, før jeg blev afbrudt af én af tilhørerne med kommentaren: »Topchefer må ikke være sårbare. Punktum.«

Det er absolut ikke første gang, jeg møder den holdning, og jeg er gentagne gange blevet formanet, at resultater skabes gennem maskulin handlekraft, selvtillid, kontrol og konkrete KPI’er. At sårbarhed er et tegn på svaghed og følelsesporno, som ikke hører hjemme på en arbejdsplads.

Sårbarhed må ikke forveksles med skrøbelighed, og sårbarhed er ikke et udtryk for svage mennesker med en ynkelig og afvigende adfærd, som ikke er i stand til at kontrollere deres følelser. Faktisk kræver det langt mere styrke at vise sårbarhed end at trække i Supermands-dragten, og hvis vi gemmer vores sårbarhed bag arrogance, stolthed og ledelsesmæssig magt, betaler vi en personlig høj pris.

Det er et grundvilkår i livet, at vi alle er sårbare mennesker uanset titlen på visitkortet. Selv den mest selvsikre topchef og magtfulde bestyrelsesformand - også selvom mange gerne vil virke så robuste og hårdføre, at jeg får indtryk af, at deres rygrad er stivet af selvfedme.

Jeg har i en årrække arbejdet med sårbarhed i min ledelse, fordi jeg har en ambition om at være autentisk, tydelig, eje mine følelser og bringe alle mine kompetencer i spil. Fordi jeg har et ansvar for at skabe en kultur, hvor der er plads til det hele menneske. Fordi det før eller siden vil skinne igennem, hvis jeg lader dele af mig blive hjemme. Og fordi jeg ikke vil være fedtet med mig selv, for hvem gider følge en fedtsyl?

Selvom det kan være fint at øve sig på at kunne tåle lidt mere, må vi ikke have som mål at gemme sårbarheden væk. Som alt andet i lederens værktøjskasse må sårbarheden dog bruges situationsbestemt, og som topleder er det både min pligt og min opgave at gå forrest. Vi har nemlig brug for at skabe arbejdspladser, hvor kreativiteten blomstrer, ansvarsfølelsen og trivslen vokser, pseudoarbejdet mindskes og tilliden øges, for at sikre virksomhedens udvikling og bundlinje.

Jeg har set, hvordan sårbarhed i ledelse gør en stor positiv forskel for både individer, gruppedynamikker og hele organisationer. At sårbarhed styrker mennesker og økonomiske resultater. Men hvad hvis bestyrelse, kolleger og medarbejdere ikke har samme opfattelse, og vi som ledere ikke tør vise vores sårbarhed af frygt for at blive afvist, miste anerkendelse og måske endog blive fyret?

Svaret er ikke enkelt, men jeg ved, at erkendt sårbarhed er en ny styrkes begyndelse. Og jeg ved, at når ressourcestærke personer i erhvervslivet står frem og viser deres sårbarhed, er det en gave til alle dem, som frygter konsekvensen ved at gøre det, fordi de føler sig pivede og utilstrækkelige.

Derudover har jeg en drøm om en fremtid, hvor vi slet ikke behøver tale om sårbarhed, men helt naturligt bruger hele vores repertoire af menneskelige egenskaber i ledergerningen. En fremtid, hvor Supermands-dragten bliver hængende i skabet.

Læs også