Serier
BREAKING

Ledelse i krisetider: Balancen mellem frygtbaseret udvikling og afvikling er hårfin

Frygt er et skidt udgangspunkt for at være en stærk leder og træffe gode beslutninger – og det er absolut også et skidt udgangspunkt for at skabe sunde, værdifulde forandringer i enhver organisation. Eller er det?

Corona rammer verden

Pandemien har med rette skabt massiv frygt i både organisationer og hos individer i takt med, at den normale hverdag er blevet vendt på hovedet og virksomheder kæmper for deres overlevelse. Den fortsatte nedlukning, konkurser og massefyringer er blot benzin på dét bål. Men coronakrisen har også ført positive ting med sig: Nye partnerskaber, højere udviklingshastighed, øget omstillingsevne, større kreativitet og endog helt nye forretningsmodeller.

I min tur gennem uddannelsessystemet blev jeg tudet ørerne fulde af, at forandringer bedst sker med afsæt i brændende platforme. Det er noget vrøvl! Bæredygtige, vedvarende forandringer må i langt højere grad baseres på brændende ønsker, og det kalder på en topledelse, som er i stand til at skabe en ”hen-i-mod”-bevægelse frem for en ”væk-fra”-bevægelse. En topledelse, som er i stand til at tydeliggøre en ledestjerne, som er så lysende og attraktiv, at medarbejderne har lyst til at følge med og nå den.

Personligt har mit fokus som topleder altid været de brændende ønsker, ligesom det har været min ambition at skabe organisationer helt fri for frygt. Alligevel har jeg oplevet at stå med brændende platforme, som unægtelig har ført frygt med sig. Og når jeg nu ser, hvilke positive ting pandemien har ført med sig, er det ikke længere et ledelsesmæssigt mål for mig at undgå frygt i en organisation. Derimod er målet en sund virksomhedskultur med tilstrækkelig psykologisk tryghed til, at frygten kan bruges konstruktivt til at skærpe vores sanser, udvide vores kreativitet, gøre os mere modige og øge vores eksekverings- og handlekraft.

Som så meget andet begynder det hos mig selv, og til trods for, at jeg ikke betragter mig selv som et ængsteligt væsen, kan jeg absolut ikke sige mig fri for, at jeg er blevet ramt af frygt i min karriere. Med tiden har jeg lært at spotte, når frygten gør sit indtog – og jeg ved, hvilke reaktionsmønstre den aktiverer. Nogle gange bliver jeg med det samme opmærksom på, hvad der er på spil, og andre gange tager det længere tid.

Frygt øger f.eks. mit behov for kontrol og for at handle – gerne med det samme. Frygt får mig til momentant at miste min personlige ledestjerne af syne og min indre værdi-gps lukker ned. Men det er ok, for frygten giver også energi, skærper min nysgerrighed, får mig til at søge alternative løsninger og øger mit udsyn. Frygten giver mig lyst til at udvikle både mig selv og den organisation, jeg har ansvaret for.

Men det er kun ok, når frygten er kortvarig og ikke tager permanent ophold. Bliver den længerevarende, sker nemlig det modsatte: Frygten bliver nedbrydende for både mig og mit lederskab – og det smitter. Derfor er det som leder vigtigt at være bevidst om sin egen frygt, og det er helt afgørende at være i stand til at genkende den og især at slippe den, når tid er. Balancen mellem frygtbaseret udvikling og afvikling er hårfin.

Læs også