Forandringer sætter din ledelse på prøve

Når en skadesag skal klares, er det i dag hurtigere og mere smidigt at lade robotter af kunstig intelligens behandle sagen end menneskehænder. Det speeder processen op, løfter servicen, mens den fysiske kollega kan fokusere på opgaver, der kræver menneskelige kompetencer som empati, overblik eller relationer. Vi bygger robotter, så mennesker kan være mennesker.

Det giver rigtig god mening i en tid, hvor hastig vækst gør, at vi skal tænke nyt i måden, vi klarer vores arbejdsopgaver og servicerer kunderne. Når vækst skal absorberes i organisationen, er løsningen ikke altid at opmande. Man skal også arbejde smartere.

Men jeg vil være ærlig og sige, at robotterne har fået en blandet modtagelse. Eller nok nærmere den forandring, de repræsenterer. Mine kolleger er ikke anderledes end andre. Vi mennesker kan som udgangspunkt ikke lide forandringer, hvad end de bunder i ny digital teknologi, hybride møder under corona, ny frokostordning eller firmaflådens overgang til elbiler. Vi er vanedyr og fra naturen skabt til at føle modstand over for ændringer. Ja, selv de positive af slagsen som at blive gift eller få børn kan skabe stress hos os, viser psykologien.

Derfor stiller det også store krav til ledelsen, når en virksomhed gennemgår forandringer. Det er langt fra sikkert, at medarbejderne ser det samme lys, som den gør. Måske har ledelsen længe fokuseret på problematikken og arbejdet med forskellige løsningsmodeller. De har været igennem bekymringer og tvivl og haft tid til at reflektere, før løsningen præsenteres for organisationen, som oplever den som ny, ukendt og muligvis urovækkende.

I en omskiftelig verden er forandring et grundvilkår, som enhver erhvervsleder i dag skal kunne navigere i. At være leder er aldrig trivielt. Derfor er forandringsledelse også et af de mest interessante områder af ledelsesdisciplinen, synes jeg, og et felt som jeg aldrig bliver færdig med at udvikle.

Når jeg tænker tilbage på de forandringer, jeg har oplevet – først som ansat og siden som leder – gennem tre årtier i den nordiske forsikringsbranche, er der især tre vigtige erfaringer, jeg har med mig. Her formuleret som tre råd, jeg ville give mig selv som ny leder, hvis jeg kunne skrue tiden tilbage:

¨

Gør meningen klar

Det er en stopklods for forandring, hvis medarbejderne ikke kan se, hvorfor der er brug for ændringer. En dansk trivselsundersøgelse fra Krifa har vist, at 66 pct. ikke kan se meningen med de større forandringer i organisationen. Som leder ligger der en vigtig opgave i at sætte en tydelig retning, så kollegerne motiveres til at gøre en fælles indsats for at lykkes. Det handler blandt andet om at sætte forandringen ind i en kontekst - f.eks. ved at tale om, hvad der er på spil for virksomheden, hvilke fordele forandringen giver, hvad der venter på den anden side, og hvad formålet er på kort og lang sigt.

Giv dig tid

Det tager tid for medarbejderne at sammenstykke et nyt virkelighedsbillede, og du kan som leder ikke forcere det. Husk på, at du og din ledelse måske har brugt uger eller måneder på at forberede en forandring, men dine andre ledere og medarbejdere har ikke det samme udgangspunkt, når du præsenterer dem for det, der nu skal ske. Det tager tid at forstå baggrunden for forandringen, hvad der skal ske, og hvad det betyder for den enkeltes hverdag. Den umiddelbare reaktion vil ofte i starten være skepsis eller modstand. Banalt? Ja, måske, men mit liv som leder havde været fyldt af færre frustrationer, hvis jeg havde haft den indsigt. Det tager tid at implementere nyt, hvorfor tålmodighed en af de vigtigste kompetencer.

Husk de uformelle kulturbærere

Mens man ofte som leder har fokus på at bearbejde den ’formelle organisation’ (f.eks. ledergruppen og teamlederne) i en forandringsproces, risikerer man at glemme den ’uformelle organisation’ (kulturbærerne i organisationen). De spiller en rigtig vigtig rolle for at lykkes, fordi de motiverer og skaber mening internt. I jagten på at få alle med på omstillingsidéen, risikerer man at fokusere på de få procent, der kun ser tilbage. Brug i stedet energien på dem, som bakker op om den nye vision.

Derfor er det også forkert at tænke, at det hårdeste er overstået, når beslutningen om en forandring er truffet i ledelsen. Det er i realiteten først dér, arbejdet rigtigt begynder.

Anders Hestbech