Debat

De bedste ledere mestrer særligt én bestemt disciplin

Koncernlederen har været på besøg for at forstå, hvorfor det danske datterselskab leverer så markant bedre end de andre: »Det er jo ikke fordi, I ikke har lige så store og vilde problemer her på stedet.«

»Hør, det er netop fordi, du ikke har gjort det hundrede gange før, at vi gerne vil arbejde sammen med dig.«

Ordene faldt fra Peter, som er øverste chef i en større virksomhed i medicinalindustrien. Han afbrød mig midt i et akavet svar, hvor jeg forsøgte at forklare, at jeg skam havde en form for erfaring med at gennemføre et ledelsesforløb som det, jeg lige nu forsøgte at sælge til topledelsen, der var samlet i lokalet.

Sandheden var, at jeg ikke havde gennemført et eneste ledelsesforløb af lige præcis den karakter. Men jeg ville virkelig gerne. Af to grunde.

For det første var forløbet et næsten rendyrket bud på et radikalt opgør med traditionelt lederskab. Jeg havde taget alt det bedste fra de virksomheder, jeg havde besøgt rundt i verden, fra bøger jeg havde læst, fra forskere, jeg havde mødt, og fra de træningsforløb, jeg selv havde deltaget i.

Jeg havde sat det hele sammen til et forløb, der strakte sig over et år, fem moduler og individuel sparring. Det var ambitiøst, og det ville kræve, at både de og jeg skulle ud på dybt vand.

Den anden grund var, at jeg instinktivt fornemmede, at denne gruppe af ledere var perfekte at lave det her projekt – eller forsøg – sammen med. De fleste af dem var kemiingeniører, lix-tallet var højt, og det var tydeligt, at de var nysgerrige af natur.

Men endnu vigtigere: De insisterede på at være i kontakt med sig selv og hinanden. At give rum til det menneskelige.

Peters kommentar kom derfor ikke bag på mig. Her var en topleder, der sagde til konsulenten: Hør, vi vil ikke have en, der kan køre et projekt til perfektion. Vi vil have en, der kan gå ind i laboratoriet sammen med os. Én, der ikke nødvendigvis kender alle svarene, men i stedet kan sætte rammerne for, at de rigtige spørgsmål, frustrationer, tvivl, sårbarheder, delinger, konflikter og konfrontationer kommer i spil. Samtidig med at vi alle bliver klogere på, hvordan fremtidens lederskab ser ud på det personlige, i gruppen og i organisationen.

Nu er der gået et år. Projektet er gennemført. Og det har været en fantastisk oplevelse, som jeg selv kun kan tage en lille del af æren for. Den største del falder til gruppen og til Peter, fordi de har vist, hvordan man planter, nærer og høster den vigtigste ledelsesdisciplin af dem alle. Nemlig, at skabe et fundament af udstrakt tillid, der gennemsyrer alle afkroge af organisationen.

Det er let at sige. Og sværere at lykkes med i virkeligheden.

Den amerikanske forfatter Patrick Lencioni siger, at tillid er afgørende – ja, ligefrem fundamentet – for at kunne håndtere de nødvendige konflikter, føle fælles ansvar og levere resultater ud over det gennemsnitlige.

Semco Style Institute, der har specialiseret sig i fremtidens lederskab, siger, at tillid forudsætter følgende tre ingredienser:

1. Behandl voksne mennesker som voksne mennesker: De kan selv bestemme hvor, hvordan, hvornår og med hvem de arbejder – og de kan selv tage beslutninger og føre dem ud i livet uden at køre dem op og ned i hierarkiet.

2. Reducér distancen mellem top og bund: Chefer (og gerne færre af dem samlet set) der bruger tiden på at gøre medarbejderen selvledende i størst muligt omfang.

3. Ufiltreret transparens = gør information let forståelig og tilgængelig for alle.

Men selv med al den viden på plads er der en udfordring. Den er, at man kan indføre det hele og stadig ikke have tillid i organisationen. Det kræver nemlig noget mere.

Det kræver det, som Peter og hans kolleger i ledergruppen kan. Villigheden til at gå foran. Være fejlbarlig, sige det højt og stå ved det. Skabe et sted, hvor det er trygt for alle at lave fejl. Vise en stor nysgerrighed på det menneskelige. Ja, ligefrem en sult på det menneskelige. Insistere på den kontaktfulde samtale. Og gentage den. Indtil det bliver normen. Det tager tid og det kræver konsistens.

Undervejs i forløbet var energien højst, når vi var i det personlige og det relationelle. Når der opstod dybe indsigter og læringer på det helt personlige plan. Og i den intensitet og omsorg, der opstår når skam eller ensomhed bliver delt. Dermed bliver det lettere at være med og der opstår et fælles ansvar.

Virksomheden er en del af et globalt konglomerat. Koncernlederen har været på besøg for at forstå, hvorfor de leverer så markant bedre end de andre datterselskaber: »Det er jo ikke fordi, I ikke har lige så store og vilde problemer her. I løser dem bare nede i organisationen. Når de opstår.«

Læs også
Top job