Debat

Bæredygtig omstilling stiller nye krav til virksomhedsledere

Alle interessenter efterspørger mere bæredygtighed, men det sker ud fra meget forskellige vinkler og gør udfordringen langt mere kompleks for topledelsen. Det skriver denne kroniks forfattere, der i over 20 år har arbejdet med bæredygtighed i bl.a. A.P. Møller-Mærsk.

Bæredygtighed er blevet en megatrend. En udvikling, som hver dag øger forventninger og krav til virksomheder. Det er nu ikke længere ’’kun’’ FN, NGO’er, aktivister og den politiske venstrefløj, der skubber på for at få virksomheder til at tage samfundssansvar og se muligheder i samfundsudfordringer. Også investorer, kunder og medarbejdere, lægger pres på virksomhederne til at arbejde aktivt og strategisk med bæredygtighed.

Med andre ord er det nu alle virksomhedens interessenter, der efterspørger mere bæredygtighed. Dog ud fra meget forskellige interesser og perspektiver, hvilket gør interessentlandskabet langt mere komplekst for topledelsen.

Dette er ikke opstået ud af ingenting. Der ligger en reel bæredygtighedskrise bag, som ikke bare ændrer på interessenternes prioriteter, men også ændrer vilkårene for at drive virksomhed. Vi står overfor den reelle risiko, at klimaforandringerne når et punkt, vi ikke længere kan kontrollere, og som derfor kan resultere i voldsomme og abrupte interventioner i alt fra kundepræferencer, regulering, forsyningssikkerhed til infrastruktur og muligheder for finansiering. En række andre kriser som f.eks. nedbrydning af biodiversitet møder ligesom klimakrisen stigende forståelse og krav om handling.

Bæredygtighed er ikke længere blot en omdømmerisiko for virksomhederne. Det er blevet en materiel finansiel risiko.

I kølvandet på denne udvikling er der skabt en større industri, der nærmest lover, at arbejdet med bæredygtighed, ESG og Verdensmål garanterer forretningsmæssig succes. Dette er efter vores bedste overbevisning en alt for voldsom forenkling af de ganske komplekse udviklingstendenser, vi står overfor.

Bæredygtighed er ikke længere blot en omdømmerisiko for virksomhederne. Det er blevet en materiel finansiel risiko. Samtidig udgør det også en stor mulighed for de virksomheder, der forstår at tage ansvaret på sig og omstille sig i tide. Men enkeltstående projekter, der hver især indenfor deres område leverer små forbedringer, er ikke længere nok. Vi mangler skala for at sikre den nødvendige udvikling – både for virksomhederne og for at skabe en bæredygtig fremtid.

Vi har derfor brug for, at virksomhederne bidrager til at gøre bæredygtige løsninger til en drivkraft for reel værdiskabelse og udvikling. Ingen andre har nemlig den økonomiske kraft, der skal til for at skabe de bæredygtige løsninger og teknologier og samtidig gøre dem profitable, så det kan skaleres i en grad, hvor løsningerne gør en reel forskel for verden.

Det kræver, at bæredygtighed bliver en del af det forretningsstrategiske arbejde på lige fod med parametre som kunde-, konkurrent- og markedsudvikling og finansiering, og at det systematisk og analytisk integreres i kortlægningen af virksomhedens strategiske kontekst. Dermed bliver det helt afgørende, at bestyrelser og topledelser forstår og kan navigere i denne kompleksitet, for at de kan udfylde rollen som katalysator for en mere bæredygtig fremtid.

Et sted at starte er at definere virksomhedens vision med udgangspunkt i verdens behov. Det lyder som en detalje, men om man vil være bedst i verden eller bedst for verden sætter gang i vidt forskellige tankerækker og overvejelser om produkt- og markedsinnovation. Vil man være bedst i verden, kommer fokus hurtigt til at være på konkurrenter og kortsigtet performance. Vil man derimod være bedst for verden, ledes tankerne i retning af, hvad verden og mennesker har brug for i fremtiden, og hvordan ens virksomhed kan bidrage og tjene penge på at skabe dette.

Men virksomhederne står samtidig i det dilemma, at mens de investerer i at skabe løsninger, der vil være kommercielt skalerbare i en økonomi, der kan sikre, at den globale opvarmning holdes under 1,5 grader - er der en reel mulighed for, at vi ikke når 1,5 graders-målsætningen. Efterspørgsel, lovgivning, innovation og samarbejdet på tværs af værdikæder og mellem offentlige og private aktører leverer måske ikke de ændringer, der skal til. Særligt politiske interventioner er en præmis for, at en sådan acceleration kan finde sted og understøtte et markedsgrundlag for de virksomheder, der leverer de nye løsninger. Med andre ord øges risikoprofilen væsentligt for virksomhederne.

Det gør det strategiske udfaldsrum og dermed kompleksiteten større for virksomhederne. Det sker til tider også på andre områder, f.eks. når nye teknologier vinder frem, og det endnu ikke er afgjort, hvilken der bliver markedsledende. Ud fra gængs risikostyring vil man ofte vælge at spille på flere heste i en overgang. Men når vi arbejder strategisk med bæredygtighed, kan man ikke på samme måde spille på to heste. Med det interessentlandskab, vi beskrev ovenfor, vil det ikke være acceptabelt både at markedsføre løsninger, der kan være succesfulde i en 1,5 grader økonomi (f.eks. solceller) og samtidig investere i at være leverandør af f.eks. kul og olie. Det vil underminere virksomhedens bæredygtighedsposition.

Den måde, virksomheden i stedet kan arbejde for at minimere risiko, er at gøre så meget som muligt for at sikre, at rammebetingelserne faktisk bevæger sig henimod en 1,5 graders målsætning. Her bliver det nødvendigt, at topchefer og bestyrelsesformænd og -kvinder både kan og tør ’læne sig ind’ i at påvirke udviklingen og bidrage til at formgive den politiske dagsorden og sikre de rammevilkår og det tværgående sektorsamarbejde, der kan skabe fundamentet for profitable og skalérbare løsninger.

Hvis man arbejder ud fra det strategiske grundsynspunkt, at de store bæredygtigheds-ubalancer før eller siden vil ramme ens virksomhed, får man det bedste udgangspunkt for at forstå og være forberedt på, hvilke bæredygtighedsemner, der bærer muligheden for at blive til lovgivning eller nye markedsbehov. Det kræver, at man tidligt i strategiprocessen i langt større grad involverer sig og går i dialog med sine interessenter for at forstå de bærende megatrends, og hvad der skal til for, at man som virksomhed bidrager til en positiv udvikling, der samtidig skaber økonomisk værdi og dermed kan skaleres.

Bæredygtig udvikling er i udpræget grad et spørgsmål om innovation, da en væsentlig del af løsningen på klimakrisen ligger i omfattende ændringer af de måder, vi producerer, distribuerer og organiserer os på. Klodens kritiske tilstand kræver, at disse ændringer skabes og gøres skalerbare og gennemføres på meget kort tid, og på en måde, der ikke underminerer den sociale stabilitet, som allerede er under pres.

Det kan virksomhederne ikke gøre alene. Men virksomhederne, og deres direktioner og bestyrelser har en helt unik platform til at agere katalysatorer for at få skabt de markedsvilkår og -mekanismer, der er nødvendige for at sikre langsigtet miljømæssig, social og økonomisk bæredygtighed. Om de gør det for at fremtidssikre deres virksomhed eller for at skabe en bæredygtig verden - eller begge dele – er ikke afgørende. Det vigtigste er, at de gør det.

Kronikkens indhold og konklusioner er alene udtryk for forfatternes egne holdninger og tanker, som ikke kan tillægges hverken tidligere eller nuværende arbejdsgivere. Forfatterne har i over 20 år arbejdet med bæredygtighed og ledede i 10 år A.P. Møller – Mærsks bæredygtighedsafdeling. Annette Stube og John Kornerup Bang er i dag henholdsvis Executive Vice President med ansvar for bæredygtighed og Senior Vice President for Sustainability Transformation i svensk-finske Stora Enso og Lene Bjørn Serpa er Head of Corporate Sustainability i Mærsk.

Læs også
Top job