Overset faktor kan afgøre succes og fiasko for din virksomhedshandel

Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.

Antallet af virksomhedshandler stiger globalt på trods af de økonomiske konsekvenser af covid-19 eller endda på grund af disse. Dagsordner som digitalisering, bæredygtighed og konsolidering er også blandt årsagerne til den stigende tendens. Men adskillige studier viser, at mellem 60-90 pct. af alle fusioner og opkøb ender med at ødelægge snarere end at skabe eller opretholde aktionærværdi.

Konsekvenserne spænder fra devaluering, talentflugt, frasalg af det nyerhvervede selskab og i yderste tilfælde konkurs. En M&A-undersøgelse fra BCG peger på, at fire af de mest udbredte årsager til at transaktionerne fejler, alle relaterer sig til fejl i integrationen efter fusion. Mens op til 90 pct. af alle virksomheder har standardiserede processer for forberedelse og gennemførelse af handler, har kun 40 pct. lignende procedurer for den efterfølgende integrationsfase.

Når der er fokus på integrationsprocessen, er det dog ofte økonomisk og operationel due diligence samt integration af logistik, produktion og personale som løber med opmærksomheden. Hvad mange desværre overser er, hvordan en ændret organisatorisk identitet påvirker succesen og den nye enheds langsigtede performance.

Når ledelsen vender opmærksomheden mod identitet, branding og brandarkitektur-strategi, sker det ofte for sent i forhold til at løse allerede opståede udfordringer. Fald i kundetilfredshed, selskabsværdi og medarbejdermoral er for nogen allerede en konsekvens, og disse faktorer er tit vanskelige at ændre igen.

Vi anbefaler i stedet at man arbejder med en identitetsbaseret tilgang, når man står overfor en kommende fusion eller opkøb. Herved bliver det nemmere at udvælge de mest rentable partnere, forudsige M&A-succes og udvælge den mest profitable integrationsmetode. For når først blækket på kontrakten er tørt, skal to virksomheder med hver deres individuelle identitet mødes. Og arbejdet med at etablere den nye strategiske retning og den nye organisatoriske identitet er bestemt ikke en let øvelse.

Identitetsarbejde før overtagelsen

Ligheden eller uligheden i identiteten af de to virksomheder - det overtagende og det erhvervede - er helt essentiel, og vil påvirke det totale selskabs rentabilitet og ydeevne. Hvis de to separate selskaber deler forståelse af, hvem de er som virksomhed, deres mål og hvad der gør dem unikke, har integrationsprocessen langt større chance for succes.

Både kunder, partnere og medarbejdere køber hurtigere ind i den nye samlede enhed, da de kan genkende og forholde sig til den. Men virkeligheden er dog sådan, at ved mange fusioner og opkøb er den organisatoriske identitet vidt forskellig, hvilket gør integrationen mere vanskelig og måske endda umulig.

Identitetsarbejde efter overtagelse

Når handlen er i hus, begynder integrationsfasen, der fastlægger den nye enheds succes og rentabilitet i mange år fremover. Mange integrationsprocesser sigter mod at opnå størst mulig synergi. Men hvis ’arkitekten’ bag handlen glemmer at planlægge integrationsprocessen i overensstemmelse med de organisatoriske identiteters lighed eller ulighed, vil bestræbelser på at skabe synergi ofte mislykkes. Først skal der træffes en vigtig beslutning om integrationsmetoden.

Altså spørgsmålet om, hvorvidt den erhvervede enhed skal assimileres i det overtagne selskab eller omvendt, om der skal oprettes et helt nyt selskab eller om der skal gives tilladelse til at det erhvervede selskab forbliver som en uafhængigt drevet del af organisationen. Virksomheder med lignende organisatoriske identiteter opnår de bedste post-M&A-resultater gennem assimilering, da den fulde synergi herved udnyttes. For virksomheder med ulige identiteter viser studier derimod, at det ofte er bedre at holde selskaberne adskilt.

Uden at regne på den succesbegrænsende faktor ved forskellige identiteter har ledere og aktionærer ofte en tendens til at udvikle urealistiske forventninger og betale for høje priser, hvilket kan medføre en potentiel skuffelse efter fusionen (når virkeligheden rammer). Men en klar integrationsstrategi kan få overgangen til at glide lettere og give gode muligheder for at levere et stærkt budskab både internt og eksternt om værdien af den nye samlede enhed.