Dette er en kommentar: FINANS bringer løbende kommentarer fra specialister og meningsdannere. Alle kommentarer er udtryk for den pågældende skribents egen holdning.
Debat

Syv ting, du skal stoppe med at gøre som leder

Der findes principper for ledelse, som vi nærmest ikke stiller spørgsmålstegn ved, selvom de ikke virker i en moderne verden.

Louise Orbesen, partner i rådgivningsvirksomheden Leading Humans. Tidl. konsulent hos McKinsey & Co og Boston Consulting Group

Jeg tør vædde på, at du arbejder et sted, hvor der er gang i en, to eller flere af de syv ledelsespraksisser, som denne artikel handler om. Det er du, fordi det har været god latin på handelshøjskolerne rundt om i verden i efterhånden mange år. Og fordi forretningskonsulenter som McKinsey, BCG, Bain m.fl. har dyrket, forfinet og indarbejdet lige præcis den indstilling, der ligger bag, rundt om i landets virksomheder.

Ægte frihed kræver et opgør, der stikker dybere end bare formen eller måden, vi arbejder sammen på.

Louise Orbesen

Her er syv ledelsespraksisser, som vi har troet på i en grad, så vi nærmest ikke har stillet spørgsmålstegn ved dem. I hvert fald ikke før nu. Er tiden inde til at tage dem op, kigge på dem og ændre måden, vi bedriver lederskab på i virksomhederne?

  1. Profitmaksimerende mål. Jeg har i min tid som strategikonsulent og leder været med til at lave en del målformuleringer. På trods af originale spørgsmål, gennemtænkte hypoteser og grundig dataindsamling ender strategien stort set hver gang med at handle om at øge top, bund og virksomhedens samlede markedsværdi. Problemet er – som bekendt – at prisen for at nå den type mål i sidste ende er ressourcerne. Derfor har de fleste for længst indset, at det drivende må være bæredygtigt. Men der er stadig langt fra gode intentioner til helt konkret handling i mange virksomheders aktuelle mål- og strategiformuleringer.
  2. Kaskadering af mål. Når det store mål er sat, er næste skridt at dele det op i mindre mål. Og de mindre mål deles op i endnu mindre mål. Og så videre. Indtil Anna i marketing får sine mål serveret. Værsgo’. Nu giver de bare ikke længere mening. Anna er motiveret af at lave noget, der giver mening, og bedre var det, hvis de store mål kunne deles i mindre stykker af meningsgivende arbejde. Fundet og formuleret af Anna selv.
  3. Mennesker skal ledes. Moderne ledelse er tayloristisk i sin natur: Vi kan grundlæggende ikke stole på menneskets gode vilje og evne til selv at regne den ud. Derfor har vi mål, KPI’er, opfølgning, feedback og ledere, der kan overse og fordele arbejdet. Bedre var det, hvis ledere brugte deres tid på at gøre alle andre selvledende. Brugte tiden og indsatsen på at gøre dem i stand til at tage beslutninger og føre dem umiddelbart ud i livet.
  4. Regler for adfærd. Corona har lært os noget om frihed. Friheden til selv at bestemme hvor, hvornår, hvordan og med hvem, man udfører sine opgaver. Og den frihed baserer sig på, at vi behandler voksne som voksne, fordi mennesker i den slags systemer naturligt tager ansvar for virksomhedens bedste. Der ER et opgør på vej med kontrol efter Corona, men det har vist sig at være svært og mange virksomheder tøver. Selvfølgelig. For ægte frihed kræver et opgør, der stikker dybere end bare formen eller måden, vi arbejder sammen på.
  5. Feedback. Halvdelen af alle medarbejdere og ledere i moderne virksomheder har det, som Kegan kalder for socialiseret mindset. Det vil sige, at man lytter mere til input udefra, end man lytter til sin egen indre stemme. Det giver mening, for det skaber successtyrede medarbejdere og ledere, der vil gå langt for at levere det, som giver anerkendelse. Feedback, 360-graders-rapporter og løbende præstationsevalueringer fodrer ydrestyringen. Fremtiden har brug for det modsatte.
  6. Talentudvikling. Vi vil gerne se, udvikle og honorere talent. Dem, der kan og vil. Vi har brug for de særligt dygtige og dedikerede. Så vi vælger de 20 pct. bedste. Og ikke de 80 pct. Høj-potentiale og lav-potentiale. I stedet skulle vi hellere dyrke momentum, forskellighed og opbygningen af indre selvværd.
  7. Bonus-incentivering. Topledelse, talent og særlige resultater skal motiveres. Hunde løber efter godbidder. Og mennesket løber efter penge. Eller gør de? Daniel Pink har for længst demonstreret, at mennesker er mere avancerede. At det, der dybest set driver os på den lange bane, kommer indefra. Det at lave noget, der giver mening i en dagligdag, hvor man selv kan bestemme hvor, hvornår og hvordan.

Jeg er selv rundet af både handelshøjskolen, McKinsey og moderne ledelseslitteratur. Og jeg har i den grad bekendt mig til det hele med rank ryg. De seneste fem år har jeg brugt tiden på at besøge virksomheder, der gør radikalt op med moderne ledelse. Jeg har talt med forskerne. Læst de vigtigste bøger. Og arbejdet med nogle af de mest progressive ledergrupper herhjemme. Jeg er ikke længere i tvivl om, at vinden blæser i en ny retning.

Louise Orbesen

Top job

Forsiden lige nu

Anbefalet til dig

Giv adgang til en ven

Hver måned kan du give adgang til 5 låste artikler.
Du har givet 0 ud af 0 låste artikler.

Giv artiklen via:

Modtageren kan frit læse artiklen uden at logge ind.

Du kan ikke give flere artikler

Næste kalendermåned kan du give adgang til 5 nye artikler.

Teknisk fejl

Artiklen kunne ikke gives videre grundet en teknisk fejl.

Ingen internetforbindelse

Artiklen kunne ikke gives videre grundet manglende internetforbindelse.

Denne funktion kræver Digital+

Med et Digital+ abonnement kan du give adgang til 5 låste artikler om måneden.

ALLEREDE ABONNENT?  LOG IND

Denne funktion kræver abonnement

Med et abonnement kan du lave din egen læseliste og læse artiklerne, når det passer dig.

Teknisk fejl

Artiklen kunne ikke tilføjes til læselisten, grundet en teknisk fejl.

Forsøg igen senere.

Del artiklen
Relevant for andre?
Del artiklen på sociale medier.

Du kan ikke logge ind

Vi har i øjeblikket problemer med vores loginsystem, men vi har sørget for, at du har adgang til alt vores indhold, imens vi arbejder på sagen. Forsøg at logge ind igen senere. Vi beklager ulejligheden.

Du kan ikke logge ud

Vi har i øjeblikket problemer med vores loginsystem, og derfor kan vi ikke logge dig ud. Forsøg igen senere. Vi beklager ulejligheden.