Kultur slog rod hos ung spire i grønthandelen

Da jeg forleden skulle købe ind i det lokale supermarked, blev jeg sendt tilbage til et af mine første fritidsjob i min barndomsbys lokale grønthandel. Mellem duften af persille, kartofler og tomater stod det klart for mig, at jeg tilbage i de såkaldte fattigfirsere fik mine første gratis lektioner i, hvorfor ejerledede virksomheder generelt klarer sig bedre end andre virksomheder. Noget jeg læste mig frem til mange år – og endnu flere artikler og tykke management-bøger – senere på handelshøjskolen.

Selvom Åse og Børges grønthandel aldrig blev en stor koncern som Lars Larsens dyneimperium eller en verdensomspændende succes som Kirk-familiens Lego, sikrede den både ægteparret en fornuftig livsindkomst og ikke mindst muligheden for, at deres søn kunne tage den videregående uddannelse, som aldrig var blevet dem selv forundt. Og mig et fritidsjob.

Ægteparret var stolte af deres forretning. De arbejdede hårdt og vidste, at skulle de klare sig i konkurrencen mod supermarkedet henne om hjørnet, var tillid, uddelegering og ansvarsfølelse blandt medarbejderne afgørende for grøntbutikkens succes i lokalområdet. Vi skulle alle yde vores bedste. De sagde det aldrig i ord, men viste det i handling. 

Tillid viste de ved, at de uden synlig bekymring gav mig nøglerne til familiens Toyota Hi-Ace, så jeg med et dugfrisk kørekort i baglommen kunne bringe kartofler, æbler og porrer ud til plejehjem og private kunder i Holte og omegn. Efter få dage i butikken fik jeg ansvar for at veje kartofler af og efter hurtig hovedregning opkræve betaling fra kunderne. Jeg voksede med opgaverne og var stolt over deres tillid, og kvitterede med at være mere ansvarlig og høflig, end mine forældre havde turdet drømme om.

Derfor var det også paradoksalt, at det netop var i mit lokale supermarkeds grøntafdeling, at jeg blev sendt retur til mit fritidsjob i den lokale grønthandel og mindet om en rapport fra konsulenthuset Bain & Company, som jeg havde læst kort inden min indkøbstur. Konklusionen var nemlig, at ejerledede virksomheder klarer sig tre gange bedre end andre virksomheder. 

Det gør de, fordi de typisk er ekstraordinært gode til at skabe, fastholde og videreudvikle en særlig kultur. Ligesom Åse og Børge er ejerledere fantastisk dygtige til at få deres tankesæt og værdier til at gennemsyre virksomheden, så medarbejderne i større grad end i andre virksomheder tager ansvar og løser problemer hurtigt, når de opstår. Og fordi ejerledere nærmest er besat af at holde fokus på kundernes ønsker og behov.

Jeg indrømmer gerne, at jeg i mine 25 år som medejer af en rådgivningsvirksomhed har oplevet, at ejerledede virksomheder er endt i problemer. Ejerens modvilje mod at lytte til andre. Tante-bestyrelser uden professionel sparring. Manglende planlægning af generationsskifte. Men forskning viser utvetydigt, at evnen til at skabe en helt særlig kultur er en væsentlig grund til ejerledede virksomheders succes.

Det er mange år siden, at Åse og Børge gik på pension, og deres grøntbutik lukkede. Det ændrer ikke på, at jeg – udover gode lommepenge – fik gratis lektioner i, hvordan man skaber en stærk kultur. Erfaringer som jeg stadig har glæde af i dag.