Vi er i en krisetid – er din bestyrelse klar til opgaven?

Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.

Inflationen er for første gang i mere end 40 år over 10 procent, godt presset op af energipriserne. Frygten for et atomart ragnarok udløst af Rusland lurer, og vismændene ser ind i en lavkonjunktur med negativ vækst og stigende arbejdsløshed. Sjældent har der været mere brug for den kompetente og vidende bestyrelse til at styre landets virksomheder gennem oprørte vande på så forsvarlig vis som muligt.

Risikostyring er essentiel for bestyrelser i alle virksomheder, altså det klare billede af, hvor man i tilfælde af kriser rammes hårdest. Er der den nødvendige likviditet på et givent tidspunkt, og hvordan reagerer man som virksomhed, hvis nøgleprocesser eller -komponenter pludselig stiger voldsomt i pris eller ikke kommer frem?

Her er der endnu et stykke vej for danske virksomheders bestyrelser. Nok lærte mange lektien under corona-epidemien i forhold til at vurdere et selskabs svagheder, men det bør altid være en bestyrelses mål at være djævlens advokat og få udarbejdet strategier for scenarier, der måske virker usandsynlige lige nu. For er der noget, krigen i Ukraine har vist, er det, at virkeligheden i dag ikke nødvendigvis er den, der også kendetegner i morgen.

Også i det daglige virke er der brug for en øget indsats.

I en krisetid bør der skrues op for bestyrelsens arbejde. Mødefrekvensen skal i vejret, men ikke nødvendigvis mødelængden. Meget kan klares med korte virtuelle møder, hvor der er plads til hurtigt at ændre dagsordenen, hvis det er påkrævet.

Bestyrelsens fremmeste opgave er at støtte virksomhedens ledelse og udstikke de retningslinjer, som ledelsen skal agere efter. Det er endnu mere udtalt i en tid med stor usikkerhed. Derfor er det også essentielt, at en bestyrelse ikke lader panikken få plads. Det er nu, der skal indgydes ro og tillid til den ledelse, man jo selv har valgt til at stå i spidsen for selskabet.

Det er med andre ord ikke den daglige drift, bestyrelsen skal bekymre sig om – den skal ledelsen have arbejdsro til at stå for, uden at skulle forholde sig til detailspørgsmål, der ligger udenfor bestyrelsens reelle opgaver: Den langsigtede strategi, kontrol og den overordnede ledelse af selskabet.

For at sikre det, kan det være nødvendigt at skrue op for afrapporteringen af de overordnede pejlemærker – udvalgte KPI’er og likviditetsstyring – så det er muligt at træffe hurtige beslutninger, men det er en balancegang, for belaster man ledelsen med et hav af nye gøremål i en tid, hvor der i forvejen er rigeligt med opgaver, risikerer man at sande organisationen til.

Derfor bør bestyrelsen også tilbyde sig selv som aflastning, hvor det er muligt. Møder med eksterne partnere kan varetages af bestyrelseslederen, så kontakten med bankforbindelse, revision og myndigheder ikke nødvendigvis påhviler den daglige ledelse. Aflastning kan såmænd også være at lægge ører til den frustration, enhver ledelse vil opleve i en tid med voldsomme hændelser, man ikke selv har indflydelse på.

Det tætte samarbejde forudsætter naturligvis, at der over tid er oparbejdet en tillid og fortrolighed mellem bestyrelse og ledelse, hvor ledelsen har et klart indtryk af, at der i bestyrelsen er de rette kompetencer og mod til at træffe de strategiske beslutninger, som ledelsen kan navigere efter. Er den til sted, vil der også være langt større sandsynlighed for, at man som selskab kommer lettere gennem en krisetid.