Er vi slaver af vores mødevaner?

Nyt år, nye vaner – eller? Vi vil måske gerne tro, at vi kan ændre vores vaner ved tærsklen til hvert nye år, men for langt de fleste af os bliver det ved tanken efter en intens spurt i januar og måske februar med.

Et godt eksempel er, at pandemien revitaliserede vores måde at holde møder på. De blev hybride, vi skar transporten væk, og det meste kunne lade sig gøre med en mobil internetforbindelse og en bærbar computer. Men allerede nu oplever jeg, at de gamle vaner med fysiske møder har et fast træk i modsat retning på trods af alle fordelene ved hybridmodellen.

Vi er på den måde slaver af vores vaner, men vanerne hjælper os også helt instinktivt til at afværge stress og skabe tryghed. Som urmennesker var det ikke en fordel at afprøve nye måder at handle på, hvis man stod i en ukendt eller farlig situation. 

Her var det en stor fordel at kunne ty til velafprøvede handlemønstre, vanerne. Derfor er det også naturligt for os, at når verden synes usikker eller uoverskuelig, så kæmper vi med den instinktive tilgang til at handle på baggrund af noget, vi kender og har gjort før. Det giver tryghed og kontrol over situationen.

Vi har behov for vanerne, for verden er i stigende grad kompleks, så de hjælper os med at kunne navigere i kompleksiteten. Udfordringen er dog, at vi skal fremelske de gode vaner, og vi skal til stadighed kunne udfordre dårlige vaner og tage nye ind.

Et eksempel som vi kaster os over i Købstædernes Forsikring i år, er længden på møder. Vi er som medarbejdere kodet til, at et møde skal tage en time eller måske til nød en halv time. Samtidig hører jeg tit fra mine medarbejdere, at de drukner i møder. Det skal vi gøre op med, så møderne bruges til det, de er gode til, men ikke stjæler unødig tid.

Et simpelt sted at starte er indstillingen i Outlook. Her kan vi vælge, at mødet automatisk starter på et kvarter i stedet for 30 minutter, og intervallet springer 15 minutter i stedet for 30. Det virker banalt og skal naturligvis følges op af både kommunikation og handling fra alle vores ledere, men hvis vi kan barbere bare 10 pct. af de overflødige møder væk, og medarbejderne på denne måde føler, at de får værdifuld tid foræret, så er vi nået langt.

En af mine vigtige fokuspunkter i at skabe en kultur for nye vaner og forandring er tillid. Hvis der ikke er tillid og mod i vores kultur, så rykker vi os ikke. Hvis en af mine medarbejdere f.eks. kan se en proces, som ikke giver værdi for virksomheden, så skal den medarbejder have modet til at pege på udfordringen, og hvad den sparede tid bedre kan bruges til. 

Forudsætningen er, at den pågældende kollega kan have tillid til, at det bliver taget godt imod, og at jobbet i øvrigt ikke forsvinder sammen med processen. Det er centralt. På den måde arbejder vi kontinuerligt på at skabe gode forandringer via en psykologisk kontrakt mellem medarbejderne og ledelsen.

God kamp mod de dårlige vaner i 2023!