Efterlysning: Modige ledere i en tid med quiet quitting

I dag taler man om begrebet quiet quitting, som dækker over kolleger eller medarbejdere som har trukket sig lidt tilbage og ”kun” gør det, de bliver bedt om. På det seneste er begrebet brugt til at forklare kulturforandringer f.eks. i Spanien, hvor især de unge har taget det til sig. 

I Danmark har VIVE netop udgivet de første erfaringer med at frisætte kommunerne, hvor et tydeligt resultat af mindre topstyring er ”større grobund for at tænke nyt” og vi ved, at netop det betyder større engagement og jobtilfredshed i jobbet. Men lad os lige stoppe op og spørge hinanden om quiet quitting i virkeligheden er et problem?

Vi arbejder alle i organisationer, der er designet af dygtige mennesker, som har valgt denne måde at arbejde på. Det har de, fordi det er den bedste måde for organisationen at opnå dens mission eller formål.

Lad os forestille os at alle ansatte i en organisation på samme tid kun gør, hvad de har fået besked på, men ikke yder mere end det og zoner ud, når de kan slippe afsted med det. Altså Quiet Quitting going wild. Hvad vil der så ske?

Som udgangspunkt vil organisationen køre videre. Den er jo designet intelligent. Organisationen vil i begyndelsen se ud som en fortsat velsmurt maskine, hvor alt kan dokumenteres og alle ved, hvad de skal.

Men på et tidspunkt vil der opstå en situation, som designerne ikke havde tænkt på. En ukendt dims holder op med at virke, en kunde spørger om noget, som ingen før har tænkt på, eller noget tilsvarende sker. Bare en lille ting.

Den slags situationer vil der komme flere af, og nogle af de ting, organisationen er sat til, vil ikke længere fungere, som de skal. Her træder en af rollerne i karakter. Lederrollen har opgaven at være opmærksom på ting, der ikke virker. Nogle få specialister vil blive sat på opgaven, de vil skrive en ny procedure, og der hersker en følelse af orden igen. 

Quiet quitting ikke noget problem, systemet fanger fejlene og løser dem. Eller gør det?

Udfordringen er, at nu begynder de små problemer at blive flere. Problemerne vil derfor vokse i antal og blive mere og mere komplicerede at løse. Svaret er derfor ofte mere ledelse og flere specialister. Men hvis hovedparten af medarbejderne er i fuld gang med quiet quitting, fordi de ikke føler, at der er taget hånd om deres individuelle behov, er de ikke med til at udbedre og forbedre organisationen.

Til sidst vil organisationen nærmest gå i stå, fordi ingen tager ansvaret, og der bliver flere og flere processer, der får folk til at gøre alt muligt, som i bund og grund ikke giver værdi.

Svaret er derfor et nyt organisationsdesign. Nye kloge specialister kommer på banen med nye moderne koncepter (hierarkisk, netværksbaseret, matrix, eller andre måder at organisere organisationen på), som lægges til grund for et nyt design af roller og processer – og processen starter forfra.

Men hvad nu, hvis man i stedet havde grebet problemerne anderledes an? Hvis man i stedet havde placeret ansvaret, hvor opgaven løses? Ved at løsne grebet om organisationen vil de fleste små problemer blive løst, før de bliver store. Og nej, jeg taler ikke om laissez-faire ledelse, hvor lederen bare lader stå til, jeg taler om at skifte fra management til ledelse, fra administration til tillid.

Prisen er, at lederen skal kunne være i et rum, hvor lederen ikke har helt tjek på, hvad der sker inden for hans eller hendes ansvarsområde. Lederen kan ikke komme med et svar med det samme – men skal først ud at spørge dem, som faktisk ved noget om sagen. Hvem tør det?

Den sidste fase i Tuckman’s berømte teammodel fra 1950’erne om, hvordan teams udvikler sig over tid, hedder ”Performing”. Hvis du er så heldig og dygtig at være leder for et team, der befinder sig på dette niveau, genkender du måske følelsen af panik og identitetskrise, da det gik op for dig, at alt det arbejde, du har lavet, er lykkes, og lige nu er teamet på toppen, fordi du har gjort alt det rigtige. Du har samtidig gjort dig selv overflødig. Hvis du blander dig nu, er du årsag til at teamet ikke længere yder sit bedste. 

Det er en høj pris at betale – måske i særdeleshed for visse ledere i forhold til deres ego – men fordelene er til at få øje på: En mere smidig organisation, grobund for at tænke nyt, flere tilfredse kunder, mindre tidsspilde og en forbedring af det økonomiske resultat. Medarbejderne ville have et mere interessant arbejdsliv, opleve at de bliver set og at deres kompetencer kommer i spil. De vil opleve, at de udvikles af at gå på arbejde. I den ultimative version, vil quiet quitting ikke længere være et problem, men kun noget der var før i tiden, lige som micromanagement og siloer. Nu mangler vi bare nogle flere modige ledere der vil vise os vejen frem.