Yngre talenter i bestyrelserne - det oversete guld?
Køn er et tilbagevendende tema, når vi diskuterer diversitet i bestyrelser. Uagtet at kønsbalancen i bestyrelseslokalerne fortsat har det svært, bør dette ikke være årsag til, at vi ikke accelererer indsatsen på en anden diversitetsdimension. Nemlig alder.
Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.
Stadig flere diskussioner om bestyrelsesarbejde relaterer til de hastigt stigende krav til kompetencer på områder som bæredygtighed, cybersikkerhed, digitalisering, ændrede værdikæder, nye forretningsmodeller, nye forbrugsmønstre, ny lovgivning og evnen til at navigere i en verden, hvor ’plejer’ og ’best practice’ ikke længere kan bruges som referenceramme.
I relation til dette diskuteres naturligt behovet for en højere grad af diversitet i bestyrelseslokalerne, som både favner bredere og i højere grad supplerer hinanden end ligner hinanden, når der skal navigeres i den stigende kompleksitet, virksomhederne møder.
Mens mange peger på behovet for en mere balanceret kønssammensætning, tales der forbavsende lidt om alderssammensætningen i bestyrelseslokalerne.
Ifølge de seneste tal fra Danmarks Statistik (2021) udgøres bestyrelserne af 67 pct. medlemmer på over 50 år, 34 pct. er 60+ og 13 pct. besættes af profiler på 70 år og derover.
Hvis man køber præmissen om, at mange af de nye fagområder og discipliner, som virksomhederne i stigende grad har brug for at mestre, ofte findes blandt de yngre talenter, må konklusionen være et behov for at accelerere udviklingen af bestyrelsestalent.
Hvor bestyrelsesuddannelser naturligvis er et første relevant skridt for at dygtiggøre sig i denne retning, er det min overbevisning, at succeskriteriet for denne acceleration bliver at give flere med de rette kompetencer mere praktisk bestyrelseserfaring både hurtigere og mere systematisk, end vi traditionelt har gjort. Og her bliver virksomhederne, hvor bestyrelsesposterne jo findes, en nøglespiller.
Kunne det blive den nye standard, at virksomheder etablerede en observatørpost i deres bestyrelser for at give plads til, at en yngre profil kunne komme i gang med at opbygge reel hands-on erfaring?
Kunne denne tanke endda udvides til et system, hvor virksomhederne samtidig indstillede udvalgte yngre kandidater fra deres egen organisation med relevante profiler og kompetencer til en fælles pulje? Og således samtidig styrkede deres egen tilgang til talentudvikling ved at integrere bestyrelsesarbejde i denne på struktureret vis.
Kunne rekrutteringsfirmaer og bestyrelsesforpersoner spille en rolle i at udvælge sådanne yngre bestyrelsesobservatører ud fra samme logik om relevans, som bør gælde for almindelige bestyrelsesposter? Blot med den forskel, at kravet om bestyrelseserfaring her var strøget fra listen.
Kunne vi i højere grad gøre yngre medarbejdere opmærksomme på muligheden for at stille op til medarbejderrepræsentantsposter og være bedre til at synliggøre værdien af erfaring fra sådant arbejde? Og kunne bestyrelser i højere grad etablere tradition for at etablere professionelle Youth Advisory Boards i virksomheder, hvor dette var relevant i relation til særlige strategiske problemstillinger?
Kunne vi generelt blive mere bevidste omkring aldersfordeling i bestyrelser og arbejde mere struktureret omkring også at få yngre profiler ind i bestyrelseslokalerne?
Jeg vil vove at påstå, at dette ikke kommer på bekostning af kompetencer eller mindre bidrag til både værdiskabelse og risikostyring. Tværtimod har vi brug for toptalent, som er stærke på en række nye områder og som kan komplementere den eksisterende erfaring i diskussionerne omkring nye problemstillinger og krav fra en verden, som på ingen måde ligner den, vi andre voksede op i.
Talentet er derude. Og interessen også. Blot inden for det sidste år har eksempelvis både ungdomsorganisationen SAGA og det nye Board Talent-netværk taget emnet op og iværksat initiativer relateret til yngre talent med bestyrelsesinteresse.
Men de vil ikke kunne løfte opgaven alene, hvis præmissen er hurtigere opbygning af reel erfaring. Jeg har ikke hele svaret, men jeg tror på, at der i krydsfeltet mellem virksomheder, ledere, rekrutteringsbureauer og eksisterende bestyrelsesprofiler kan skubbes gang i forløsningen af noget af dette oversete potentiale. Til gavn for os alle. Og for fremtidens bestyrelsesarbejde.
