Læg direktør-kasketten og undgå at fejle i bestyrelsen

Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.

Når man som topleder har bagdelen over slibestenen, så har det en motiverende effekt på både indlæringskurven og evnen til at eksekvere og træffe vanskelige beslutninger. Det giver unik læring og vigtige erfaringer, når man træffer ofte livsændrende beslutninger for både virksomhed og medarbejdere.

Derfor er CEO’s efterspurgte og værdifulde i bestyrelseslokalerne. Cirka ni ud af 10 bestyrelsesformænd har en fortid som topchef. Men bliver man automatisk en succes som bestyrelsesformand, fordi man har båret en direktørkasket? Kun hvis man erkender, at bestyrelsesarbejdet er væsensforskelligt fra rollen som CEO.

Efter et langt arbejdsliv var jeg som topleder vant til at skulle gå forrest, tage scenen og få ting gjort hurtigt. Resultater og output var ofte vigtigere end proces og input. Som bestyrelsesformand i forskellige selskaber har jeg dog hurtigt erfaret, at det er andre kompetencer og erfaringer, end dem jeg typisk brugte som CEO, der skaber mest værdi i bestyrelseslokalet. En omstilling og erkendelse, der kan være vanskelig.

Det er aldrig rart at erkende egne fejl og mangler, men når det sker, er det – trods alt – rart at vide, at man ikke er det eneste bestyrelsesmedlem, der har skullet lære at hænge direktørkasketten i garderoben.

Det blev jeg mindet om, da jeg for nylig faldt over en artikel fra Harvard Business Review. Artiklen beskrev, hvordan bestyrelseslokaler ofte er fyldt med konflikt og forvirring, fordi bestyrelsesformænd kører bestyrelsesmøder, som om de stadig er CEO’s.

Forskerne fra Inseads Corporate Governance Centre havde undersøgt 200 bestyrelser i 31 lande og interviewet 80 bestyrelsesformænd om, hvad der skal til for at få succes i bestyrelseslokalet.

Hovedpointen var, at man som bestyrelsesformand skal erkende, at man – mere end noget andet – skal facilitere gode diskussioner og bidrage til, at bestyrelseslokalet bliver præget af konstruktiv, værdiskabende og effektiv dialog. Noget som bl.a. indebærer, at bestyrelsesformanden taler mindre og skal undgå at dominere møderne i bestyrelsen.

På samme vis er tålmodighed i bestyrelseslokalet ifølge forskerne en anden dyd, som sjældent kendetegner den typiske topchef. De er tværtimod vant til at agere operationelt og levere resultater hurtigt.

Risikoen er, at formanden i sin iver – og med sit CEO-dna – overser, at formandens vigtigste rolle at bidrage til, at bestyrelsen træffer rigtige beslutninger og ikke hurtige beslutninger. Derfor skal formanden sikre, at alt fra dagsordener og præsentationer til beslutningsoplæg og referater er førsteklasses.

En vigtig læring for forskerne var derfor også, at bestyrelsen i højere grad skal måle på input til bestyrelsens arbejde end output.

Kvaliteten af beslutningerne kan sjældent måles i realtid, da effekterne først materialiserer sig om flere år. Hvis input er godt, så vil output – typisk – også være godt. Hælder man skidtfisk ind i maskineriet i den ene ende, så får man ikke østers ud i den anden.

Forskerne mindede mig om, at bestyrelsesarbejde er spændende, givende og lærerigt, men ikke altid nemt. Først og fremmest mindede artiklen mig dog om, at jeg som bestyrelsesformand ikke skal være boss. Det har jeg været.