Hvad enhver leder kan lære af at tackle et brækket ben

Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.

Et overfald på den anden side af kloden, et motorstop i Sydeuropa og et brækket ben i alperne. Det er nogle af de scenarier, jeg lagde ører til, da jeg de første gange sad med hos vores alarmcentraler i SOS International for at opleve medarbejdernes håndtering af de akutte opkald.

Jeg lyttede med i nogle få timer, men fik intet mindre end en ledelsesmæssig åbenbaring. Jeg vil påstå, at de fleste ledere ville få en lignende oplevelse af at lytte med.

Hver gang telefonen ringer på en af SOS Internationals alarmcentraler, står der et menneske med behov for hjælp i den anden ende af røret. Uanset om opkaldet handler om et fladt dæk eller alvorlig sygdom og ulykke, skal medarbejderen på ganske kort tid aflæse situationen, etablere tillid og skabe et trygt handlerum.

Det gør man ved at tage styringen, få ro på situationen, skitsere en løsning og fremlægge en tidsplan. Sidder man for eksempel på skadestuen i Østrig efter et uheldigt styrt på ski, fylder uvisheden nærmest alt: Skal jeg opereres, hvilken smertestillende medicin, man jeg få og hvordan i alverden kommer jeg hjem herfra?

Når mine dygtige kolleger på alarmcentralerne lykkes med at afmontere stress og bekymringer, er der skabt psykologisk tryghed, og det er i min optik den vigtigste opgave som leder. Når man etablerer psykologisk tryghed, har man skabt et rum, hvor der er mulighed for at handle.

Hvor sidder hjertet i forretningen?

Psykologisk tryghed er det måske vigtigste redskab i kunsten at lede. Det er ikke banebrydende ny viden, at evnen til at etablere tillid og træffe beslutninger under pres er nyttige ledelseskompetencer. Men, når man som leder skal håndtere recession, pandemi, krig på kanten af Europa, drive en forretning, sikre trivsel og udvikling og et hav af andre opgaver, kan man godt have brug for en genopfriskning af, hvor hjertet i forretningen egentlig sidder.

Psykologisk tryghed er afgørende i krisestyringen, når telefonen ringer hos alarmcentralen. Men resten af organisationen har i lige så høj grad behov for psykologisk tryghed.

Jeg kan ikke tilbyde en åben invitation til at lytte med, når mine kolleger næste gang håndterer et brækket ben i de østrigske alper. Men jeg vil gerne opfordre til, at man som leder besøger sin egen drift og bruger tid på at zoome ind på kernen i forretningen. Det er her, vi får – om ikke ny læring – så det klareste blik på, hvor vi som ledere kan bringe os selv i spil og skabe psykologisk tryghed i vores organisationer.