Dårlige ledere forsøger at undgå overraskelser - de gode ved godt, det er umuligt

Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.

Ting som aldrig er sket før, sker hele tiden. Vi lægger strategier, planer og målsætninger ud fra, hvad der anses som en højst sandsynlig fremtid. Alligevel kommer der altid noget ind fra højre, som vælter korthuset, og som resultat må vi ændre kurs. I privatlivet såvel som på arbejdspladsen.

Fra de små overraskelser, som når vi misser en vigtig email, har tekniske problemer, får sygedage eller bliver ramt af simple misforståelser. Til de store overraskelser som nedskæringer, reorganiseringer, cyberangreb, inflationskrise, krig eller pandemi.

I en verden, hvor årsag og virkning er indlysende, giver det mening, at vi forsøger at implementere initiativer, der med stor sandsynlighed forhindrer fremtidige fejl. Men for de fleste virksomheder ser virkeligheden anderledes ud. Bare fordi noget er sket før, er det ikke ensbetydende med, at det vil ske igen. Tværtimod.

Enhver, der har handlet aktier, er bekendt med den berømte ansvarsfraskrivelse ”historiske resultater er ingen garanti for fremtidige resultater”. Dette gælder ikke kun på aktiemarkedet, hvis du spørger nobelprisvinder i økonomi Daniel Kahneman.

“Den virkelige lektie, vi bør lære fra overraskelser, er, at verden er overraskende. Ikke, at vi skal bruge tidligere overraskelser som pejlemærke til fremtidige grænser, men at vi i stedet skal bruge tidligere overraskelser som en indikator for, at vi ikke aner, hvad der kommer til at ske i fremtiden,” skriver han.

Så spørgsmålet, vi bør stille os selv, er derfor ikke, om der kommer overraskelser eller ej - men derimod, hvordan vi skaber de bedste forudsætninger for, at vores teams kan håndtere overraskelserne, når de opstår.

Som Kahneman nævner, er vores standardsvar til overraskelser og fejl ofte at implementere yderligere grænser, regler, forbud, processer eller procedurer. Sagt på en anden måde: Bureaukrati, styring og flere organisatoriske lag i virksomheden.

Men i forsøget på at forhindre fejl og overraskelser, får vi i stedet demotiverede ansatte, langsomme beslutningsprocesser og yderligere “papirarbejde”. Pick your poison.

I stedet for at kontrollere vores ansatte i forsøget på at skabe en fejlfri organisation, bør vi sætte dem “fri” til at håndtere overraskelserne, når de kommer. Have tillid til, at de har kompetencerne og fornuften til at tage de rigtige beslutninger, og søge råd, når de behøver det.

Som Louise Orbesen skrev i Finans for nylig, ønsker dine ansatte blot, at du stoler på dem. Vi bør øge transparensen og adgang til viden i organisationen. Vi bør flytte beslutningskraften fra toppen til yderkanterne. Til dem, som faktisk har den nødvendige kontekst.

Vi bør blive verdensmestre i beslutningsprocesser, så det er tydeligt for alle, hvilke beslutninger vi bør tage individuelt, med råd fra andre, med samtykke fra andre eller i konsenssus med andre. Hvis ikke, så ender vi i forsøget på at skabe en unødvendig konsensus cirkeldans.

Fremfor at skabe mere bureaukrati, bør virksomheder bruge overraskelserne til at forstå, hvor i deres organisation de i stedet bør fjerne bureaukrati og øge teams’ agilitet. Hvor de bør gå i dialog med de ansatte for at forstå, hvordan de kan støtte dem i at håndtere fremtidige overraskelser.

For at citere bokselegenden Mike Tyson - “everyone has a plan until they get punched in the face” - så det er på tide at skabe teams, der har muligheden og kompetencerne for at “roll with the punches”.

Jeg lover dig, det er bedre for alle, end at du forsøger at “kontrollere” dem med forældet bureaukrati, der langsomt dræber alles motivation og glæde.