Alle medarbejdere ønsker én bestemt ting fra deres chef

Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.

Når jeg holder foredrag, stiller jeg det samme spørgsmål til deltagerne hver gang:

– Når du tænker på den bedste chef, du nogensinde har haft, hvad gjorde han eller hun så, som fik det allerbedste frem i dig?

Når man lægger antallet af deltagere sammen, er det blevet til mange hundreder – ja, måske endda flere end tusind – svar på dét spørgsmål.

Og det forunderlige er, at svaret altid er det samme:

– Min bedste chef havde tillid til mig.

Varianter af svaret handler om nærhed, råderum og at have en chef, der ser én.

Jeg stiller også det modsatte spørgsmål: Hvad gjorde den værste chef, du har haft, som trak alt ud af dig? Og sjovt nok er svaret også det modsatte af det første:

– Min værste chef bedrev micro management.

Detaljekontrollerende chefer er altså ikke et hit, og de trumfes faktisk kun af chefer, der er totalt utilregnelige og koleriske.

Sjovt nok er det aldrig sket, at der er én, der har svaret noget, der har med faglighed at gøre. Der er for eksempel aldrig nogen, der har sagt, at ”min bedste chef har lært mig alt om pivot-tabeller eller programmering”. Ikke fordi, det ikke er vigtigt, men når vi taler om ledelse, er det, der betyder noget, altså forhold, der handler om det, der sker i og mellem mennesker. Relationerne.

De bedste chefer viser altså – kort sagt – tillid. Mens de dårligste kontrollerer og bedriver micro-management.

Nå ja, men gør det en forskel for resultaterne, kan du spørge? Og hertil er svaret ja. En stor undersøgelse (jeg har glemt kilden, men kan huske, at den er amerikansk, og at stikprøven indeholdt flere end 20.000 respondenter) viste, at det gør en kæmpestor forskel. I undersøgelsen blev respondenterne bedt om at vurdere, hvor meget af deres ”fulde kapacitet”, der kom i brug under henholdsvis deres dårligste og bedste chef. De skulle svare på en skala, der gik fra et til 100, hvor hundrede var ”jeg brugte mig selv fuldt ud”.

Når det drejede sig om deres dårligste chef, var det gennemsnitlige svar 44 – altså ”jeg fik 44 pct. i brug af det, jeg havde i mig”. Og når det handlede om det modsatte, var tallet 103. Det kunne jo teknisk set ikke lade sig gøre, når skalaen kun gik til hundrede, men der var nogle af respondenterne, der insisterede på at score over hundrede, fordi – som de sagde – deres bedste chef fik mere frem i dem, end de troede, de havde i sig.

Så kære chef, hvis du har en tendens til at kontrollere lidt for meget i detaljen, kan du med rimelig stor sikkerhed gå ud fra, at dine medarbejdere ikke bliver motiveret af det. I hvert fald ikke på den lange bane.

Men hvad skal man så gøre? Når jeg møder nye chefer, er det noget af det, der optager dem mest: Hvordan kan jeg blive bedre til at uddelegere? Hvad gør man, når medarbejderne ikke er selvkørende nok eller skarpe nok?

I bogen Dreams & Details taler forfatterne (Hagemann Snabe og Trolle) om micro leadership frem for micro management. Med det mener de, at man som leder skal være skarp – helt ned i detaljen – på roller, evner og samarbejde – og ikke på opgaverne og hvordan de udføres:

”En ledelse skal turde beskrive en drøm, sætte medarbejderne fri til at forfølge den og sørge for, at medarbejderne forstår drømmen. Ledelsen skal sikre, at de nødvendige roller er samlet, at de enkelte medarbejdere har de nødvendige evner, og at samspillet er trænet, ligesom ledelsen skal være klar til at tage føringen, hvis situationen kræver det.”

De to forfattere lægger altså ikke op til laissez-faire ledelse med blind tillid til medarbejderne. Nærmest tværtimod. De argumenterer for nødvendigheden af at forstå og følge sit ansvarsområde i detaljen, men med fokus på, at det er de rigtige roller, de rigtige evner og det rigtige samarbejde, der er sat i spil. Her bliver lederens opgave at optimere medarbejdernes muligheder for frit at forfølge den fælles drøm.

Det kan til gengæld kun lade sig gøre, hvis der er tillid i systemet. For uden tillid er der ikke plads til ægte uenighed og konstruktive konfrontationer. Og uden ærlige konfrontationer er der ikke plads til fælles ambitioner. Og uden dem bliver præstationerne og resultaterne med sikkerhed ikke så gode, som de kunne have været.

De bedste chefer kan altså noget med tillid. Eller nærhed og det at blive set – og forstået – som den, man er. De forstår, hvordan man skaber og viser tillid – og de investerer i det, fordi det ved, hvilken forskel det gør.