Når venlighed bliver til en giftig arbejdskultur

Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.

På et tidspunkt i mit arbejdsliv befandt jeg mig i en professionel samarbejdssituation, der på overfladen var tæt på ideel, men under overfladen var noget af det giftigste, jeg har oplevet.

Det var en samling af mennesker, der alle var dybt optaget af fremtidens organisationer og lederskab. De var alle begavede, intellektuelt nysgerrige og besad generelt et stort overblik. Nogle af dem havde karrierer fra de mest respekterede konsulenthuse, og andre havde store og anerkendte ledelsesjob på CV’et. Det var også mennesker, der havde brugt tid på at forstå sig selv. Og vi taler ikke bare en enkelt eller fem personlighedstests, men derimod årelange studier af psykologi og terapeutiske praksisser.

Her var altså en samling af mennesker, der på papiret havde gode forudsætninger for at skabe et samarbejde, der baserede sig på alt det, vi for tiden efterlyser i erhvervslivet: Formålsdrevet retning i selvledende strukturer med psykologisk tryghed.

Det startede også godt, så gik det mindre godt og til sidst gik det op i en spids.

Med tiden kom der for mange regler. I den selvledende samarbejdskonstellation, som vi havde stablet på benene, var der ingen chefer og ingen der måtte bestemme over andre. Vi brugte holokrati-principperne - en metode og tankegang, som afskaffer det kendte hierarki og differentierer organisationen fra de mennesker, der arbejder i den. Og her kompenserer reglerne for de manglende kommandogange. Det lyder uskyldigt, men er det ikke, når der er mennesker – og derfor også magtsøgning – involveret.

Der kom også for meget girafsprog. Og ve den, der talte for hårdt, direkte eller – endnu værre – fra et irriteret sted (og her var jeg udfordret, for bare ordet ”girafsprog” gør mig lidt irriteret).

Til gengæld var der for lidt ego. Eller i hvert fald for lidt erkendt ego. Min egen lommepsykologiske efterrationalisering er, at der faktisk var store mængder ubevidst ego i spil, men hos flertallet var ego lig med frygtstyret selvcentrering fra et lavere personligt udviklingsstadie, og derfor noget man tog entydigt afstand fra.

Mit bedste bud på, hvad der gik galt, er, at tingene kom ud af balance.

I et velment forsøg på at gøre op med alt det, der ikke virker i nutidens store virksomheder, kom vi for langt ud ad den modsatte tangent. Og ingen systemer fungerer godt i ekstremerne.

Den amerikanske psykolog, professor og forfatter, Adam Grant, har identificeret to skalaer, som kan bruges til at analysere arbejdskulturer.

Første skala handler om resultater versus relationer: I organisationer hvor resultater trumfer alt, er der stor risiko for at menneskelig værdighed og moral bliver smidt under bussen. Men ryger man helt over i den anden ende af skalaen – hvor man bliver bange for at træde nogen over tæerne, fordi det vigtigste er at bevare gode relationer – ja, så ender med at ofre præstationsevnen i middelmådighedens navn.

Anden skala handler om risiko versus regler: I den regelløse organisation, hvor den enkelte til hver en tid kan gøre, hvad hun mener giver bedst mening, ender man hurtigt i anarki og kaos. I den anden ende – hvor stabilitet, sammenhængskraft og forudsigelighed forsøges opnået i form af regler og procedurer – dræbes kreativitet, initiativ og innovation hurtigere, end man kan nå at skrive exit-kontrakter med de talenter, der måtte have forvildet sig inden for dørene.

Det er altså – til ingens overraskelse – i balancen mellem ekstremerne, at man skaber den sunde arbejdskultur. For tiden er det blevet moderne at køre hetz på bully-chefer, karriere-egoer, privilegieblinde, midaldrende mænd og ikke-inkluderende arbejdsmiljøer.

Og det er der brug for.

Men i jagten på et opgør med fortidens og præstationskulturernes bagside risikerer vi, at pendulet ryger for langt over i den anden side. Tessa West, psykologiprofessor på New York Universitet og specialiseret i studierne af ”giftigt arbejdsmiljø”, siger:

»Der har været en kæmpe italesættelse af venlighed, empati og omsorg på arbejdspladsen. Og det er naturligvis alt sammen godt. Men, det der sker på mange arbejdspladser er, at venlighed går ud over tydelig kommunikation og nødvendige konfrontationer. Paradoksalt nok er en ”rar kultur” den mest effektive måde at dræbe psykologisk tryghed«.

Det er i den sunde balance - mellem resultater, relationer, regler og risici – at det langtidsholdbare opstår. Vi ved det godt. Kunsten er at være tro mod det, når (ledelses)moden dikterer bestemte tendenser.