Det er ikke nok at være en dygtig leder

Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.

Jeg har lige nu en håndfuld ledige direktører i mit netværk, og to af dem har uafhængigt af hinanden fået beskeden: »Det er ikke nok at være en dygtig leder, når du skal lande et nyt job.« Den ene fik beskeden fra en headhunter, den anden fra en bestyrelsesleder. Selv blev de overraskede. Det gjorde jeg ikke.

Jeg har nemlig mødt samme budskab flere gange, og i en konkret proces var vi to kandidater tilbage. Valget faldt på den anden og tilbagemeldingen til mig var: »Du er ubetinget den stærkeste leder, men vi har valgt kandidaten med brancheerfaring.«

Jeg tror de fleste – både de, der har været i proces til et nyt job, og de, der har ansat – kan nikke genkendende til situationen. Selv kan jeg heller ikke sige mig fri for i løbet af min karriere at have valgt den kandidat, som enten havde brancheerfaring eller en specifik faglighed vel vidende, at det var på bekostning af ledelseskompetencen.

Selvfølgelig er der mange faktorer i spil, når vi skal ansætte en person til et direktørjob. Blandt andet afhængig af virksomheden og den konkrete opgave. Men bliver jeg i dag stillet overfor et enten/eller-valg, vil jeg ikke tøve med at vælge den stærkeste leder blandt kandidaterne.

Dels har jeg erfaret, at værdiskabelsen i organisationen har været størst i de tilfælde, hvor jeg har gjort det. Dels vil der typisk være masser af branche- og fagkompetence i organisationen i forvejen og ellers kan jeg i mange tilfælde købe mig til den hos eksterne.

Og dels – og måske vigtigst – kalder alt i vores tid på dygtige ledere, der evner at bringe det hele menneske i spil og kombinere det mærkbare og det målbare.

Det understreges af en artikelserie på Finans Impactom blandt andet mistrivsel blandt unge mennesker på danske arbejdspladser.

I en artikel siger Novo Nordisk-chef Tania Sabroe: »Lederne skal ikke bare spørge, hvordan det går med medarbejdernes performance og arbejdsopgaver. De skal også kunne dele noget, som kan være svært for dem.«

Som repræsentant for generation Z udtaler Frederik Hjort: »Lederen skal kunne sætte sig i medarbejderens sted – have empati.«

Og topchef i Deloitte, Christian Jensby, citeres for at sige: »Jeg tror, at manglende psykologisk tryghed mange gange er underliggende årsag til mistrivsel. Det kan vi som arbejdsgiver gøre en forskel på.«

Ja, vi kan gøre en forskel ved som minimum at tillægge ledelseskompetencer lige så stor værdi som fagkompetencer og brancheerfaring. Og når vi ansætter ledere, kan vi interessere os dybdegående for deres ledelsesmæssige track recordog ikke alene lade os forblænde af deres økonomiske resultatskabelse.

En sådan tilgang vil samtidig udvide feltet af potentielle kandidater for virksomhederne, og det vil give bedre muligheder for jobsøgende, som de to førnævnte direktører.

Når man som leder gennem årene har bevæget sig op i hierarkiet, når man nemlig et punkt, hvor man er blevet generalist i en sådan grad, at netop ledelse er blevet kernekompetencen og specialistkompetencer som salg, økonomi, marketing, HR eller it er trådt i baggrunden.

Heldigvis ER der virksomheder, der har fået øjnene op for værdien af kvalificeret ledelse.

Eksempelvis har jeg en god bekendt, der efter en mangeårig karriere som CFO landede et job som kommerciel direktør i en for hende helt ny branche. Hun er trådte ind i jobbet med en stærk kombination af ydmyghed og nysgerrighed, og på kort tid er hun lykkedes med at skabe markante resultater og øge medarbejdernes trivsel.

Stort cadeau til hende, og et mindst ligeså stort cadeau til CEO’en, som havde modet til at ansætte hende.