Generation Z mangler forståelse for, hvordan de spiller deres chef god

Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.

Danskerne er i det store hele glade for deres chefer. I internationale sammenligninger er danskerne typisk blandt de folkefærd, der sætter størst pris på deres chef. Det betyder imidlertid ikke, at alting er perfekt. Naturligvis ikke.

For selvom vi for det meste er glade for vores chefer, er det også typisk chefen, som får skylden, når vi skifter arbejde.

»Min chef er ikke til stede. Han forstår ikke, hvad jeg arbejder med. Jeg får ikke den anerkendelse, jeg fortjener. Min chef stiller helt urimelige krav. Han har overhovedet ikke øje for mine kompetencer. Jeg får alle de dårlige opgaver«, lyder nogle af de varianter, som jeg oftest hører, når jeg møder kandidater i job- og karriererådgivningsforløb.

Det er helt legitime oplevelser, der typisk bunder i manglende dialog mellem medarbejder og leder. Men hvor kandidaterne i langt de fleste tilfælde kategoriserer det som et ledelsessvigt og et udtryk for manglende lederegenskaber hos deres nærmeste chef, overser de ofte, at de også selv har et ansvar i relationen: At et samarbejde netop er et samarbejde og rummer en gensidighed, hvor man også som medarbejder har et ansvar for at søge dialogen og bidrage til at skabe bedre rammer om ens arbejde.

Og her er generation Z, som lige nu er godt i gang med at etablere sig på arbejdsmarkedet, en udfordring for mange ledere, fordi de stiller nogle nye krav. Det er hamrende dygtige medarbejdere, der vil have stor fleksibilitet og hjemmearbejdsplads, efteruddannelse, mulighed for at dygtiggøre sig inden for selvvalgte områder, en klar udviklingsplan med individuelle målsætninger. Og hvis det ikke bliver efterlevet, er de ikke blege for at smække med døren.

Men en stor del af disse kuldsejlede forløb kan undgås, hvis medarbejderne fik en bedre forståelse for, at de også selv har et ansvar for at gøre deres ledere bedre. For ledere er i virkeligheden ikke meget anderledes end deres medarbejdere. Lederne har også chefer, som de skal forsøge at gøre tilfredse for føle sig anerkendte og succesfulde. Det bør man som medarbejder have øje for. Og jo før man finder ud af, hvordan man kan bidrage til at gøre sin leder til en succes, jo lettere får man det.

Derfor kan man lige så godt få svesken på disken til den første jobsamtale. Spørg din måske kommende leder, hvad hun eller han bliver målt på. Hvordan bliver vedkommende en succes i denne chefs øjne? Og hvordan influerer det på de forventninger, som lederen har i forhold til krav til din rapportering, informationsflow og på, hvornår lederen bliver involveret i forskellige problemstillinger. Det er ofte den slags dagligdagstrivialiteter, som kan gøre samarbejdet vanskeligt på den lange bane, hvis ikke rammerne og spillereglerne er blevet klart defineret fra starten.

For lad os være ærlige. Det er ikke nogen let opgave at lede en ny generation af krævende medarbejdere. Lederne sidder ofte selv med alt for mange driftsopgaver, er sovset ind i for meget administration og rapportering, og så har de samtidig ledelsesansvaret for alt for mange medarbejdere, som stiller mere eller mindre rimelige spørgsmål. Medarbejdere som lederen samtidig skal følge op på og sikre, at de er i stand til at løse deres opgaver – samtidig med at deres egne chefer puster dem i nakken. Det kan gøre lederne fortravlede og forjagede.

At være medarbejder i en helt almindelig organisation i 2024 kræver en vis portion selvledelse og forståelse for, at man selv må gøre en indsats for at sikre, at relationen til nærmeste leder fungerer. Mange steder er der naturligvis en velfungerende HR-funktion, som kan være behjælpelig i med jura, uddannelse og andre rettigheder. Men HR-funktionen er altså ikke den daglige leder, og derfor har man også som medarbejder et ansvar for at lede opad og sikre ledelsesrelationen i det daglige.

Det kan ikke nytte noget, at vi kun slår vores chef oven i hovedet. Lederne er ofte overbebyrdede, arbejder alt for mange timer og bruger for lidt tid på at tale med deres medarbejdere. De bliver fartblinde, når der er fart på, og derfor har vi selv et ansvar for at råbe chefen op, når dagligdagsfrustrationer skal have luft.

Som medarbejder bør man sikre sig ”licens” til, at man har lov til at give sin mening til kende, at chefen er klar til at tage imod, og så kræver det en indsats at skabe en fortrolighed med sin chef, hvor der også er mulighed for at vende andre ting end bare arbejdet. Men lykkes man med det, så er man godt i gang med at spille sin chef god – og dermed også sig selv god.