Fleksibilitet eller fastholdelse: Fremtidens arbejdsplads er på spil
Flere danske og udenlandske virksomheder sender i disse dage medarbejdere tilbage til kontoret fuld tid. Hvad betyder det for talent-fastholdelse, vores fleksibilitet og generelle trivsel?
Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.
I de seneste uger har vi hørt nyheder, der virker som ekkoer fra en svunden tid. Flere danske virksomheder, har meddelt, at de ønsker deres ansatte tilbage på kontoret fuldtid. De påberåber sig behovet for fællesskab og at der skal skabes en øget ’sense of urgency’ hos medarbejderne. Men er disse mål virkelig uforenelige med fleksible arbejdsformer?
I kampen om fremtidens talent er det da vigtigst at have medarbejdere, som kommer på kontoret hver dag, eller er det vigtigere at have motiverede og glade medarbejdere, som nyder godt af fleksibilitet?
Argumenterne for at vende tilbage til kontoret fuldtid synes overfladiske i en tid, hvor vi har lært, at mange arbejdsopgaver kan håndteres lige så effektivt hjemmefra. Under pandemien så vi klare fordele ved hjemmearbejde som f.eks. færre biler på vejene og øget trivsel for introverte, der kunne undgå det konstante sus fra storrumskontorer.
Vi bør lede med tillid og ikke frygt for at give slip på forældede strukturer.
Efter corona har vi set store dele af arbejdsstyrken i Danmark skifte job. I fjerde kvartal 2023 havde 22,7 pct. af de beskæftigede påbegyndt deres job inden for det foregående år, svarende til knap 700.000 mennesker. Mange skift tilskrives dårlig ledelse – men hvor gode forudsætninger giver vi personalelederne, hvis den kultur, der formes fra toppen, ikke er bygget på tillid og fleksibilitet?
Som leder under coronakrisen oplevede vi direkte, hvordan forskellige medarbejdere reagerede på hjemmearbejde. Nogle blomstrede, mens andre kæmpede med isolation. Da vi vendte tilbage, var det vores ansvar som ledere at integrere de opnåede erfaringer i vores daglige struktur, uden at det gik ud over vores samhørighed eller produktivitet, og indførte fælles principper, der respekterede individuelle behov og omstændigheder, som f.eks.:
- Månedlige områdemøder med fysisk fremmøde, med mulighed for deltagelse via Teams ved sygdom eller kundeengagement
- Fleksibilitet i mødeformatet, hvor mødelederen afgør, om fysisk fremmøde er nødvendigt, eller om mødet kan afholdes online. Mødelederen gjorde det tydeligt i invitationen, hvad der gjorde sig gældende, og alle respekterede selvfølgelig mødelederens valg og begrundelse
- En fast ugentlig kontordag for hvert team for at bevare teamfølelse og samarbejde
Disse tiltag krævede en høj grad af tillid, dialog og ledelsesindsats, men for os, der ser tillid som fundamentalt for en velfungerende organisation, var det værd at investere i disse tilpasninger.
Måske medarbejdere og virksomheder finder hinanden over tid, således at de, der ønsker at være på kontoret 100 pct., søger derhen, hvor det er kravet. Men har vi virkelig tid og lyst til sådan en omgang konstant stoleleg?
Derimod bør ledelse handle om modet til åbent at diskutere behov og finde kompromiser, der respekterer både virksomhedens og medarbejdernes interesser. Vi bør lede med tillid og ikke frygt for at give slip på forældede strukturer.
