Bevæger vi os væk fra performancekulturen?

Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.

Verden kan hurtigt ændre sig. Jeg tog en MBA i 2011, og et væsentligt emne i et af fagene var den amerikanske performancekultur. Professoren var amerikaner, så det var nok meget naturligt, at han tog udgangspunkt i USA og et amerikansk erhvervsikon: Jack Welch.

Jack Welch var direktør i General Electric (GE) fra 1981 til 2001. Målt på udviklingen i markedsværdien af GE var han succesfuld, for den steg fra 14 mia. dollars til 410 mia. dollars over perioden. Her 14 år og en finanskrise senere, er GE’s markedsværdi 'kun' 263 mia. dollars. Man kan derfor godt konstatere, at han gjorde det godt. Derfor var det måske reelt nok, at vi fik undervisning i hans metoder på min MBA (ligesom man også fik det på mange andre MBA’er).

Jack Welch satte klare mål og var især kendt for den meget direkte facon. Han indførte også årlige vurderinger af alle medarbejdere i organisationen. GE skulle være nummer et eller to i alle de industrier de drev virksomhed indenfor. En af metoderne til at sikre det, var at sikre at alle medarbejdere principielt også skulle være de bedste – og var de ikke det, skilte man sig af med dem.

»You got to be rigorous in your appraisal system. The biggest cowards are managers who don't let people know where they stand,« skrev Jack Welch.

Alle ledere skulle vurdere deres medarbejdere og rate dem i forhold til kollegerne. De bedste fik belønning og måske større ansvar, mens de dårligst ratede måtte forlade GE. Tanken bag var, at dette ville få alle til at performe deres bedste hele tiden. Samtidig ville det sikre at ”de svageste” løbende blev skilt fra, og GE kom til at bestå af ”vindere”.

"The Team with the best players win", var mantraet.

Da de økonomiske resultater skinnede igennem og udstrålede, at GE var en succesfuld virksomhed, begyndte mange andre virksomheder at kopiere denne ledelsesform. Enten helt eller blot med delelementer blev GE’s performancekultur en del af mange virksomheders planer for at opnå vækst. Men det store fokus på performance har vist sig også at have en bagside.

Christian Ørsted omtaler det i sin bog Livsfarlig ledelse. Vi kan nemlig ikke performe på højt niveau hele tiden: Vi har brug for pauser for at kunne fungere. Det er der bare ikke plads til, for hvad nu hvis kollegerne ikke holder pause? Det betyder, at vi bliver syge og får stress.

Derudover kommer medarbejderne nemt til at tænke meget kortsigtet for at sikre, at de performer i de løbende målinger. Det er ikke nødvendigvis positivt for virksomhedens kunder eller aktionærer. I GE’s tilfælde betød det formentlig, at man i den finansielle del af virksomheden tog alt for store risici for at opnå resultater. Det har efterfølgende været en væsentlig årsag til nedgangen i GE’s markedsværdi siden finanskrisen.

En af de virksomheder, der har forladt rankings og performancemåling er et af verdens største konsulenthuse, Accenture. Her har man blandt andet erfaret, at de, der performer bedst i performancemålinger, typisk også er narcissistiske og selvhævdende. Ikke nødvendigvis de bedste – hverken for virksomheden eller for kunderne.

Den store virksomhed Adobe har også droppet performancemålinger. I stedet bliver medarbejdende alene vurderet på basis af egne resultater og ikke relativt i forhold til kolleger. Denne ændring har haft et overraskende resultat, fortæller Adobe. Det har nemlig betydet, at færre søger væk fra virksomheden, der ellers har nok konkurrenter i jagten på gode medarbejdere i Silicon Valley.

I svenske Handelsbanken har man ikke haft performancemålinger som en del af værktøjskassen. Til gengæld har man aldrig fået hjælp fra det offentlige trods flere finanskriser og banken er i dag en af de bedst polstrede og mest solide.

Så måske vi snart skal have skrevet nogen af lærebøgerne om? I praksis er vi godt i gang, men det kommer til at tage lang tid at ændre et så indarbejdet system.

En anden ting Jack Welch i øvrigt blev kendt for var hans grådighed: Hans aflønning var skyhøj og samtidig også forholdsvis hemmelig. Han fik en aftrædelsesgodtgørelse på 413 mio. dollars (ca. 2,4 mia. kroner), da han forlod GE i 2001. Så for ham var hans performancekultur ganske givtig.