Sådan tackler dansk saftgigant virusudbruddet i Kina, Iran og Europa

Allerede i december fik den danske drikkekæmpe Co-Ro indikationer på, at et virusudbrud ulmede i Kina. Og da adm. direktør Søren Holm Jensen kom tilbage fra juleferie i starten af januar, gik alvoren op for ham.

»Den 20. januar vidste jeg godt, at det budget, vi havde lagt for Kina, ikke ville komme til at holde,« siger han.

Co-Ro har skabt en milliardforretning på salget af frys-selv-isen Sun Lolly, saftevandsblandingen Sunquick og saftevandsbrikkerne Suntop. Siden 1960’erne har koncernen slået sit navn fast som en af de største juice- og saftevandsspillere i en række mellemøstlige og asiatiske lande, hvor de 1200 medarbejdere producerer og sælger produkterne.

Mens Kina står for omkring 20 pct. af omsætningen, er Iran, Irak, Tyskland, Skandinavien og Kenya ligeledes kernemarkeder for Co-Ro. Alle lande, der er ramt af virussens hærgen.

»Det her er et vaskeægte globalt fænomen. Det er meget svært, og jeg tilslutter mig dem, der ikke laver finansielle estimater lige nu. Man kan diskutere, om det er det papir værd, det er skrevet på. I morgen sker der noget andet. Vi priser os lykkelige for, at vi har en virkelig velfungerende operation,« siger Søren Holm Jensen.

Når kinesere sætter sig til rette foran det store biograflærred, er det ofte med en stor popcorn i den ene hånd og juice af mærket Sunquick i den anden. Co-Ro råder over næsten 20.000 automater, der står og serverer juice på restauranter, biografer og barer.

»Kunderne lukkede simpelthen, og vi mærkede det øjeblikkeligt,« siger han.

I februar gik den lokale regering i Beijing ind og smækkede ved lov dørene i for 75.000 restauranter. Også selvom udbruddet var relativt begrænset i millionbyen.

Men erfaringerne fra Kina har Co-Ro kunnet genbruge og lade sig inspirere af i de lande, som efterfølgende er blevet ramt af et smitteudbrud.

Blandt andet lavede det kinesiske team for tre uger siden en 3,5 minutters video, som viser hverdagen på fabrikken i Guangzhou-provinsen. Hvordan medarbejderne kommer til og fra arbejde, hvordan der arbejdes på fabrikken, og hvordan de spiser i kantinen.

»Den video har vi kunnet vise alle de andre fabrikker. I stedet for at jeg skriver herfra, at nu skal alle holde 1,5 meters afstand, så har vi sendt inspiration rundt og stoler på, at de lokalt kan se, hvad der er relevant for dem,« siger Søren Holm Jensen.

Og netop tillid til staben er et af kernerådene til andre virksomheder, der i øjeblikket er trådt ind i smittescenariet i Europa.

»Stol på dine medarbejdere. Hvis man har sin organisation på plads, så bryd det op i elementer og gennemgå det enkeltvis i regionerne i stedet for at sidde i hovedkontoret og udstikke specifikke retningslinjer. Det, der skal til i Kina, er ikke det samme som i Irak. Men derfor kan de have gavn af at høre, hvad de gjorde i Kina, og derefter træffe deres egne beslutninger ud fra det.«

Ledelsen skal sikre, at folk forstår alvoren, men samtidig motivere folk til at løse problemer, der opstår hen ad vejen. Co-Ro har netop fået resultater tilbage på en måling på medarbejdernes engagement i koncernen, og den har aldrig været højere.

»Oveni frygten er der også en holdånd. En vilje til at stå sammen og komme igennem det sammen i sådan en situation.«

I Iran og Irak er situationen markant anderledes for Co-Ro end i Kina.

Iran, der har været hårdt ramt af smitten, har været nødt til at grave massegrave for at håndtere de mange folk, som coronavirussen har taget med sig. Udbruddet har fået de omkringliggende lande til at lukke alle grænser og indføre strikse restriktioner for, hvem og hvad der må komme ind i landene.

»Det er ekstremt udfordrende. Det er noget, vi løser fra lastbil til lastbil. Vi har et tocifret antal lastbiler kørende hele tiden, både til Iran og Irak. Der er det fra ordre til ordre, at vi finder løsninger,« siger Søren Holm Jensen.

Mens forretningen i Kina primært sælger juice og saft til restauranter og barer, afsættes produkterne overvejende til detailhandlen i Mellemøsten og Europa. Saftkoncentrat skal importeres til landene, før det kan opblandes og tappes i flasker og juicebrikker.

I Iran er det imidlertid kun iranske chauffører, der lige nu må køre varer ind i Iran. Men grænselandene tillader ikke, at iranske chauffører krydser deres grænser.

»Der er hele tiden en risiko for, at 10 lastbiler må vende rundt. Det er i sådan en periode, at man tester, om folk ved, hvad de skal, om de er gode til at tilpasse sig forandringer, og om de har motivationen.«

For at kunne dele viden mellem de forskellige regioner og koordinere tiltagene blandt de 1200 ansatte, har Co-Ro etableret fire forskellige task forces, som nøglemedarbejdere i de enkelte regioner samles digitalt i mindst to gange om ugen.

Derudover kører en løbende tråd af kommunikation mellem de midlertidige teams.

Den første task force relaterer sig til det kinesiske udbrud, som har den største effekt på forretningen i øjeblikket, og som qua det tidlige udbrud også har den største viden om taklingen af situationen.

Det andet team fokuserer på afledte effekter på leverancer og produktion.

Det tredje på afledte effekter på den kommercielle afsætning af produkterne. Og den fjerde på medarbejdernes sikkerhed.

Fordi Co-Ro i Iran, Irak og de europæiske lande primært sælger varer til supermarkederne – der i alle landene holder åbent modsat restauranter – har koncernen oplevet et fornuftigt salg. Udfordringen er at få leveret varerne.

»Hvis ikke vores medarbejdere er raske, hvis ikke vores leverandører leverer det, vi skal bruge, og hvis der ikke kommer lastbiler og henter vores produkter, så er vi også virkelig på den.«

Mens det er en kæmpe udfordring i Mellemøsten at få varerne på tværs af landegrænserne, er det nemmere i Europa, selvom fragtraterne er fløjet i vejret, og der kan være kø ved grænserne.

I Kina havde Co-Ro inden det vigtige kinesiske nytår produceret ekstra meget juice og bygget sine lagre op, så der var nok til forbrugerne i nationens højtid. Det meste af den juice ligger stadig ophobet på lagrene.

»Det åbner langsomt op, og vi regner faktisk med, at det er i den her uge, at det begynder. Men hvor den lokale regering i Beijing lukkede 75.000 restauranter på én gang, så åbner de måske 500 ad gangen. Det gør de selvfølgelig, fordi de ved, at der er en risiko ved at åbne op for hurtigt. De er nervøse for en bølge nummer to,« siger han.

Søren Holm Jensen mener, at det er den rette indstilling. Hellere komme stille og roligt i gang igen end at starte på fuld knald og risikere at få et kæmpe tilbageslag igen om et par måneder.

»Vi forventer, at der i løbet af april for alvor kommer gang i den igen og så en normalisering i løbet af slutningen af andet kvartal. Det er vores nuværende bud på den forretning, vi har i Kina. Det er næsten et halvt år, vi vil være ramt på afsætningen,« siger han.