Serier

Topledere lærer af medarbejdernes lynreaktioner under coronakrisen: »De er kommet med de bedste og vildeste løsninger«

Under coronakrisen er beslutninger blevet truffet hurtigere og længere ude i organisationen. Det er en vindermodel, der også skal bruges efter krisen, lyder det fra en stribe erhvervsledere.

Det har vi lært af coronakrisen
»Jeg (har) haft et meget tydeligt decentraliseret mandat og ansvar til alle ledere og medarbejdere og ikke mindst vores kriseteam om, at de skulle handle og gøre, hvad der er vigtigt,« siger Frank Vang-Jensen, topchef i Nordea, om ledelsesstilen under coronakrisen.

Gennem de seneste måneders corona-chok har erhvervsledere været tvunget til at tage beslutninger i et opskruet tempo og på et ekstremt gyngende grundlag. Uddelegering og den kortere vej til handling har givet resultater, og de erfaringer skal nu indarbejdes i hverdagen.

Det fortæller en række topledere til Finans.

»I alt det her måtte man give retningslinjer og lade organisationen klare det. Og man finder ud af, hvor villige og kompetente folk er til at steppe op. Og derfor kan ting gøres meget hurtigere, end man går og tror. Det er absolut også nogle læringer, man tager med,« siger Niels Smedegaard, bestyrelsesformand i Norwegian og tidligere topchef i DFDS.

En verdensomspændende pandemi står ikke øverst på listen over klassiske trusselsscenarier, og den pludselige lukning af grænser og fabrikker har trykprøvet virksomhedernes nødprocedurer til det yderste. Det har været nødvendigt at handle i ekspresfart, f.eks. hvis en vigtig leverandør blev lukket ned, landegrænser blev lukket eller en medarbejder viste symptomer på at være syg.

For at kunne følge med har man i mange organisationer været nødt til at kortslutte de normale beslutningsprocedurer. Man har hurtigere taget stilling, selvom grundlaget var tyndt, og folk langt fra topledelsen, f.eks. en lokal indkøber eller fabriksleder, har truffet store og dyre beslutninger uden den normale rygdækning. Men i stedet for at skabe problemer har nød-modellen gjort virksomhederne lettere på fødderne og skarpere i udførelsen, lyder den fremherskende oplevelse blandt lederne,

Mere effektivt arbejde under coronakrisen
  • En undersøgelse fra byggeorganisationen Molio viser, at 9 ud af 10 virksomheder i byggeriet har øget brugen af digitale værktøjer under coronakrisen. 80 pct. af virksomhederne mener krisen har fået medarbejdere til hurtigere at tage digitale arbejdsmetoder til sig og at digitaliseringen har bidraget til at fastholde aktiviteten.
  • Der gik mindre end 48 timer fra statsministerens pressemøde 11. marts til Aarhus Kommune havde rammerne på plads for nødpasning. Ifølge borgmester Jacob Bundsgaard (S) havde langt mindre indgreb normalt taget ”et halvt år”.
  • En undersøgelse fra Lederne viser ifølge Politiken, at hver femte erhvervsleder vil have medarbejderne til at arbejde mere hjemmefra efter coronakrisen. 69 pct. vil have uændret mængde hjemmearbejde.

  • »Jeg har oplevet, at vi er mere to the point, har mere enkle løsninger og mere sund fornuft. Og når du ser, hvordan vores medarbejdere har mobiliseret sig for at finde løsninger, de aldrig har haft et ringbind eller instruktion, der kunne fortælle dem, hvordan de skulle gøre. De er kommet med de bedste og vildeste løsninger. Det synes jeg har været imponerende,« siger Frank Vang-Jensen, topchef i Nordea.

    I industrikoncernen Nilfisk, der producerer rengøringsmaskiner, lukkede en amerikansk leder en hel fabrik på 20 minutter, fordi der var mistanke om et coronatilfælde. Den eneste rygdækning, der var for beslutningen, var, at topledelsen havde sagt, at medarbejdernes sikkerhed er topprioritet.

    »Dér, hvor vi skaber forskellene, er i højere grad at give slip på beslutningerne centralt og give folk rettigheder til at tage beslutninger lokalt,« siger Jesper Terndrup Madsen, produktions- og forsyningsdirektør i Nilfisk.

    Jeg har oplevet, at vi er mere to the point, har mere enkle løsninger og mere sund fornuft.

    Frank Vang-Jensen, topchef i Nordea.

    Konsulentfirmaet McKinsey noterer i en ny analyse, at kriseledelsen under coronakrisen, hvor toplederne har overladt flere beslutninger til folk længere nede i hierarkiet, har givet gode resultater. Og McKinsey opfordrer nu til, at virksomhederne skrotter de traditionelle strukturer og gør de hurtigere måder at arbejde på til en fast del af repertoiret.

    ””Alle mand på dæk”-tilgangen, der hersker under en pandemi, kan ikke blive ved. Men der er måder at institutionalisere det, der virker. Og fordelene kan være markante,” skriver McKinsey

    Coronakrisen har sendt en hel verden til tælling – men har måske også været et nødvendigt wake up call. FINANS har talt med topcheferne og iværksætterne om, hvilke nye erkendelser, de tager med, og hvilke muligheder, de ser, når fremtiden efter coronakrisen toner frem.

    Som bestyrelsesformand i flyselskabet Norwegian har Niels Smedegaard siddet helt centralt i en af de brancher, der er hårdest ramt af coronakrisen.

    »En helt vanvittig dramatisk situation, hvor man pudselig skulle få 150 fly ned på jorden, hundredtusindvis af bookinger og passagerer, som er over det meste af verden, skal bringes hjem,« siger formanden om situationen efter, at coronavirussen ramte.

    Dér, hvor vi skaber forskellene, er i højere grad at give slip på beslutningerne centralt og give folk rettigheder til at tage beslutninger lokalt

    Jesper Terndrup Madsen, produktions- og forsyningsdirektør, Nilfisk.

    Situationen blev håndteret af tre komiteer – én til at styre nedlukningen af driften, én tog sig af de finansielle udfordringer og én så på, hvordan den fremtidige forretningsplan skal se ud. Og meget af udførelsen var uddelegeret.

    »Jeg sad i Danmark og kunne ikke rejse ind i Norge pga. karantæne-restriktioner, og vi havde en CEO og CFO, som sad i karantæne i hver deres privat hjem,« siger Niels Smedegaard.

    En undersøgelse fra McKinsey fra 2017 viser, at over 80 pct af dem, der er begyndt at arbejde med uddelegering af beslutninger og hurtigere omstilling, oplever en forbedring af resultaterne. Og medarbejderne i såkaldt agile organisationer er langt mere tilbøjelige til at klare sig bedre end konkurrenterne.

    Bo Foged, adm. direktør i ATP, noterer, at antallet af kritiske beslutninger stiger under en krise, og at det derfor er afgørende at have nogle faste principper på plads. F.eks., at at man holder fokus på fakta frem for følelser.

    »Krisen har bekræftet mig i, at ledelse handler om mennesker, og deres kollektive evne til at håndtere problemer. I en krisesituation er du uden for pensum og derfor er det vigtigt, at du har sat et godt hold, inden du ryger ind i krisen,« siger Bo Foged.

    BRANCHENYT
    Læs også