Elitebestyrelser bliver mere professionelle: »Det er ikke en sidegesjæft længere«
En højere grad af kompleksitet i verden stiller nye krav til bestyrelserne i landets største virksomheder. De består i høj grad af personer, der har indstillet deres karriere som aktive topledere.
Når bestyrelserne i landets største børsnoterede selskaber mødes, er der færre om bordet, der har en aktiv karriere som topleder.
En optælling foretaget af Leadership Advisor Group viser, at under en tredjedel af bestyrelsesmedlemmerne (28 pct.) har et dagligt executive-arbejde i en virksomhed.
Gennemgangen af det danske C25-indeks, der omfatter de mest værdifulde børsnoterede selskaber herhjemme, viser, at de resterende mere end 70 pct. af bestyrelsesmedlemmerne har en såkaldt porteføljekarriere sat sammen af primært bestyrelsesposter.
Adm. direktør Nina Nærby, der rådgiver bestyrelserne i landets største virksomheder, forklarer, at der er kommet mere lys på det arbejde, bestyrelser laver.
»Det har slet og ret gjort det mere populært og muligt at lave det, man kalder en professionel bestyrelseskarriere. Det vil sige, der er flere, som ønsker og som også får mulighed for at vie al sin tid til bestyrelsesarbejdet,« siger hun.
Carlsbergs bestyrelsesformand, Henrik Poulsen, mærker den stigende andel af professionelle bestyrelsesmedlemmer. Det stiller nye krav til formanden.
»Det er ikke en sidegesjæft længere. Det er rent faktisk noget, folk gør som deres hovedjob. Det gør så også, at de har ret mange holdninger til det,« siger Henrik Poulsen.
Der er ikke mange bestyrelsesmedlemmer i Carlsberg, som i dag har et fuldtidsjob ved siden af deres bestyrelsesposter. De er, som Henrik Poulsen kalder det, »porteføljefolk«.
»Det vil sige, at de tager erfaringer med fra alle de andre bestyrelser, de sidder i, og stiller krav til den måde, vi gør tingene på. Det fylder meget at finde ud af, hvordan vi bedst muligt afvikler møderne,« siger han.
Spørger man Nina Nærby, har tendensen to sider.
På den ene side betyder professionaliseringen af bestyrelserne, at de i dag er mere værdiskabende.
Omvendt kan topledelsen i en virksomhed efterlyse mere relevant og opdateret viden i bestyrelsen, hvis der ikke sidder nogen med aktive driftskarrierer.
»Det kan være svært at få fuld respekt som bestyrelsesmedlem hos direktionen og den øvrige ledergruppe, hvis det f.eks. er 10 år eller mere siden, bestyrelsesmedlemmet selv havde en toplederrolle,« siger Nina Nærby.
Hun konkluderer, at der er »gode argumenter for at have en balanceret bestyrelse, hvor nogle medlemmer er aktive topledere, og andre er professionelle bestyrelsesmedlemmer.«
Større kompleksitet i verden stiller større krav til bestyrelsens sammensætning, forklarer også Lars Rasmussen, der er forperson i Coloplast og Lundbeck og i Komitéen for god Selskabsledelse.
»Det er supervigtigt at have en bestyrelse, der har prøvet mange forskellige ting og har set de problemstillinger, man sidder med, fra en anden vinkel, fra et andet land eller fra en anden industri, så man har mulighed for at agere rettidigt på de svære emner,« forklarer Lars Rasmussen.
De problemstillinger, man sidder med som virksomhed, er langt mere internationale end tidligere. Inden for life science er det eksempelvis særligt vigtigt at forstå de største markeder USA og Kina.
»Det handler ikke kun om finansielle resultater. Det drejer sig også meget om, hvordan man opererer i samfundet. Man har i dag endnu større brug for accept og legitimitet i forhold til den måde, man agerer med samfundet på. Det er et andet miljø at lede i, end det var for 10 år siden. Det stiller nye og større krav til, hvilken bestyrelse man skal have,« siger Lars Rasmussen.
For Carlsberg er det for eksempel afgørende at have mindst én repræsentant i bestyrelsen fra Asien, hvor bryggeriet har vigtige forretninger, forklarer Henrik Poulsen.
»Den største opgave – og den største forskel – som formand er hele tiden at arbejde med at gøre den samlede ligning stærkere og stærkere. At have det helt rigtige hold med den helt rigtige kollektive kompetenceprofil rundt om bordet. Og når du sidder rundt om bordet, så bruge tiden på det væsentlige og gøre det på en effektiv måde. Det er en relativt stor fortløbende optimeringsopgave for en bestyrelsesforperson,« siger han.
Blandt forpersonerne i C25 er der kun én, der har en fuldtidsrolle som topleder og et job som bestyrelsesformand sideløbende, nemlig topchef i Lego og formand for Demant Niels B. Christiansen.
»Arbejdspresset på en forperson – i hvert fald i en stor eller en børsnoteret virksomhed – er langt højere end for øvrige bestyrelsesmedlemmer. Det giver derfor god mening, at man som forperson ikke også har en daglig lederrolle, man skal varetage,« siger Nina Nærby.
