Din virksomhed kan lære meget fra rock'n'roll

"Hvis du passer dit arbejde, så passer jeg mit."

Skal en virksomhed have succes og overkomme problemer, er ovenstående sætning næppe et mål, man bør følge.

Sådan lyder det fra professor Claus Rerup fra Ivey handelsskole på Western University i Canada. Sammen med professor Morten Thanning Vendelø fra CBS har han studeret menneskers interaktioner og adfærd, når ting går galt. Blandt andet under rockkoncerter og når kærlighedslivet volder knaster.

Og det er noget, mange virksomheder kan lære af, lyder det fra professoren.

»Det, jeg studerer, sker alle steder. Lige fra et parforhold hvor man overser sin partner, til en virksomhed der overser relationer til sine kunder. Der opstår en blindhed, på trods af at signalerne ofte er der længe, før problemerne opstår,« siger han.

Hvem kender ikke situationen?

"Det går nok," tænker man, når telefonen ringer, samtidig med at man kører bil. Det har man gjort så ofte, så hvorfor skulle der ske noget nu?

"Det går nok," tænker man slet ikke, når man lægger et stykke rullepølse på rugbrødet og tager en bid. Man tænker ikke over det.

"Normalcy bias," hedder det. Det er når man overser en implicit risiko, fordi man er så vant til at gøre det.

Den vanetænkning er dræbende for virksomheder, for det er først, når lokummet brænder, at man gør noget, siger han.

»Der er nogle områder, hvor vi forventer, at der ingen fare er. Flyver man til månen, er der selvfølgelig en risiko forbundet med det. Men vi tænker ikke over, at det kan være farligt at spise frokosten, gå til lægen eller til en koncert. Vi stiller ikke spørgsmål, for vi vænner os til, at tingene ikke sker,« siger Claus Rerup.

Men det er en illusion, at alting er sikkert, siger han og understreger, at såfremt virksomheder kan bryde vanetankegangen, bliver det meget lettere at undgå fremtidige problemer.

Det handler om omstilling og opgradering af den måde, vi tænker på i forhold til hinanden. Mellem medarbejderne og i hele virksomhedsstrukturen.

»Der er to måder at tænke på. Den forkerte er: ’Hvad er den mindste indsats, jeg kan gøre for at få min løn’. Den rigtige er: ’Hvad kan jeg gøre for virksomheden og fællesskabet’,« siger Claus Rerup.

Det er let at sige. Hvordan motiverer man medarbejderne til at tænke på virksomheden og kollegerne frem for at komme hjem og få fødderne op?

»Det kommer ned til mentaliteten om at man ’bare’ er ansat,« siger han.

Og at ændre den adfærd, har i høj grad noget at gøre med virksomhedens kultur.

Han fortæller, at det i Amerika er blevet mere og mere almindeligt, at ansætte folk ud fra både færdigheder og karakter. Ikke den karakter man får i skolen, men den man samler med sig fra livet: Karakterstyrken.

»Hvis folk kun gør, hvad de bliver betalt for, kommer der huller i virksomhedsstrukturen. Medarbejderen skal forvente noget både af virksomheden, hinanden og sig selv. Det skal være en artikuleret del af virksomhedens kultur,« siger Claus Rerup.

"Social policing," kalder han det og fremhæver, at det ikke løses med mere i løn. Det er værdibaseret. Noget, folk gør af sig selv, fordi de godt kan lide arbejdspladsen og derfor bruger tankekraft på at gøre den bedre.

»Det at være god handler ikke om talent. Det handler om disciplin, teknik og attitude. Bliver man ved med at gøre det samme hele tiden, flytter man sig ikke til det næste niveau. Ofte skal man gøre ting anderledes. Det skal virksomheder også,« siger han og nævner Google som det åbenlyse eksempel på en virksomhed, der forstår at tænke ud af boksen.

»Google er en af de sværeste virksomheder at få job i, fordi man skal gennem en svær karakterbestemmelse,« siger Claus Rerup. Han fortæller, at hele ni forskellige mennesker hos Google samstemmende skal mene, at man passer ind som "googler", førend tommelfingeren peger op.

Derfor handler det om, at spørge sig selv: "Skal min virksomhed fostre åbenhed, tillid og informationsdeling, eller blot vente på at tingene sker af sig selv?"

Går man efter den første, giver Claus Rerup her et par hints:

Kritik kan komme mange steder fra, men er ofte blot frustration over problemer med et produkt. Lego oplevede eksempelvis, at softwaren til Mindstorm-robotterne blev hacket efter lanceringen. Ved at se det som nyttig kritik og gå i dialog med hackerne, fik Lego konstrueret et bedre produkt og mere tilfredse forbrugere.

Novo Nordisk har særlige "facilitatorer", som skal finde de problemer, der bliver overset i hverdagen. Det gør de bl.a. ved at interviewe medarbejdere om de dagligdags-ting, der kan være frustrerende, men som ikke bliver diskuteret højt i virksomhedsstrukturen.

Overser virksomheden trends? Ved at involvere unge mennesker i virksomheden, kan den ofte få gavn af friske øjnes syn på sagen, nye ideer eller ting, der rører på sig under radaren. Der behøver ikke være tale om ansættelse, understreger Claus Rerup, som siger, at der eksempelvis kan være tale om et skoleprojekt eller lignende.

En anden "facilitator" kan være sociale medier eller lignende kanaler, hvor medarbejdere kan tale om problemer, ideer eller hvad de tror, de nye trends bliver.