Bestyrelsestoppen: Kapitalfonde stress-tester governance
Som så meget andet er god selskabsledelse i kapitalfondsejede selskaber strammere, hurtigere og mere beslutningskraftig. Det er en styrke, og deri ligger også svagheden. Frank Vium, bestyrelsesleder i Axcel-ejede itm8, gæster Finans’ podcast-serie om bestyrelsesarbejde.
Der er meget fokus på god selskabsledelse i børsnoterede selskaber. Det giver også mening, så selv bestyrelser i selskaber med kontrollerende ejere er uafhængige, transparente, professionelle og behandler alle aktionærer lige. Men et andet ejerskab vil hurtigt kræve en anden governance-struktur.
Kapitalfondsejede selskaber har eksempelvis opbygget sin egen formel for god selskabsledelse, uden den nødvendigvis er hugget i granit. Her får uafhængighed en helt ny mening. Bestyrelsen skal nemlig være det modsatte. Der er nemlig en ejer, kapitalfonden, der bestemmer det hele. I bestyrelsen smelter ejer, eksterne bestyrelsesmedlemmer, herunder lederen, og daglig ledelse således sammen. Det er en trojka, der arbejder tæt sammen og derfor kan træffe selv vidtrækkende beslutninger effektivt og hurtigt.
Helt overordnet er rollefordelingen klar. Den daglige ledelse driver forretningen, de eksterne bestyrelsesmedlemmer er håndplukkede til at give den faglige og strategiske sparring, mens kapitalfonden kommer med kapitalen og træder især til med ekstra ressourcer, når strukturelle tiltag sættes i gang som fusioner og opkøb. Kontrolmekanismerne ligger i topledelsens tætte dialog, finansielle långivere og i kapitalfondens øvrige partnere. Tempo er kodeordet for at skabe den ønskede værdiforøgelse inden for typisk 3-7 år.
Der er ingen investeringer, der går som planlagt. Heller ikke for de mest professionelle kapitalfonde.Søren Linding
En sådan model fungerer, når alle er bevidste om deres roller, og beslutningerne netop bliver taget åbent og gennemsigtigt i fællesskab. Men der er også ifølge Frank Vium faldgruber, som især bestyrelseslederen skal navigere udenom.
Netop den manglende uafhængighed kan give forøget risiko for blinde vinkler, der kan blive forstærket af de meget stærke økonomiske incitamenter, som alle i ledelsen ofte er udstyret med. Kapitalfonden kan qua sin reelle magt utilsigtet komme til at dominere beslutningerne, hvis der ikke er skarp fokus og bevidsthed om bias og uformelle strukturer.
Her kan beslutningerne nemt blive inficeret af kapitalfondenes maniske besættelse af finansiel styring og detaljerede målepunkter for virksomhedens udvikling. Hvis regnearkene taler for meget, teori fjerner praksis fra virkeligheden kan beslutningerne blive for teknokratiske. Her skal især de eksterne bestyrelsesmedlemmer være den sunde modvægt mod kapitalfondene.
Her vil kapitalfondene have meget nemt ved at trumfe deres vilje igennem, da de har flest penge på højkant og sidder på magten. Men så ville modellen falde sammen.Søren Linding
Der er ingen investeringer, der går som planlagt. Heller ikke for de mest professionelle kapitalfonde. Når den begrænsede ejerperiode tages i betragtning sammen med en anspændt kapitalstruktur, sættes ledelsen under et voldsomt tidspres for at træffe svære og komplekse beslutninger. Det øger fejlmarginen, og den stramme governance-struktur sættes tit på prøve i de uundgåelige mere eller mindre store krisesituationer.
Her vil kapitalfondene have meget nemt ved at trumfe deres vilje igennem, da de har flest penge på højkant og sidder på magten. Men så ville modellen falde sammen.
Den skal kunne tåle stress og modstå risikoen for at forfalde til bias, magtubalancer og for stor finansiel dominans. Styrkerne ligger i tempo, professionalisering, stærke kompetencer og mekanismer, der – når de virker – faktisk kan give en mere robust governance end i traditionelle selskaber.
Søren Linding er erhvervskommentator og debatredaktør på Finans.
