Debat

Sådan sikrer vi, at bestyrelser styrker fintech-startups

For mange startups er bestyrelsen blot et ekstra lag af governance og eksamensagtige præsentationer. Og det er det sidste, en fintech-startup i et højtempomiljø har brug for.

Måske er vores måde at arbejde med bestyrelser forældet, måske bør vi gentænke bestyrelsestankegangen –som minimum når vi taler om startups. Det er der meget, der tyder på, når man kigger på en undersøgelse, som vi netop har foretaget blandt danske fintech-startups.

70 pct. af de adspurgte fintechs siger nemlig, at de ser bestyrelser som vigtige for at opnå succes – men kun under halvdelen oplever, at deres bestyrelser klarer det godt nok og lever op til deres forventninger.

Hvad er fintech?
  • Fintech er et sammentræk af ordene financial og technology og udgør branche med virksomheder, der benytter moderne teknologi og innovation til at konkurrere i markedet for traditionelle finansielle institutioner og mellemled inden for finansielle services.
  • Fintech beskrives også som ”en ny finansiel industri inden for teknologi til at forbedre finansielle aktiviteter”. Fintech findes både inden for startups og etablerede finans- og teknologivirksomheder.
  • I praksis bruges begrebet ”Fintech” om nye applikationer, processer, produkter eller forretningsmodeller inden for den finansielle sektor, tilbudt som en tjeneste via internettet.
Kile: Wikipeadia

Der er altså store muligheder for forbedringer i samarbejdet mellem fintech-startups og deres bestyrelser. En bestyrelse skal være til gavn for virksomheden, og bør være med til at sætte den strategiske retning, guide og styrke en virksomhed.

Realiteten er dog en anden – for mange startups bliver bestyrelsen blot et ekstra lag af governance og eksamensagtige præsentationer. Og hvis der er noget, som en fintech startup i et højtempomiljø ikke har brug for, er det tidskrævende møder og mange interne præsentationer, der ikke skaber den nødvendige værdi for virksomheden.



»Det har været ret svært for os at finde ud af, hvordan vi skulle bruge vores bestyrelse,« som en af fintech-direktørerne udtrykker det i undersøgelsen.

Udfordringen er, at en bestyrelse ofte er et krav fra potentielle investorer, når en virksomhed ønsker at rejse den ofte eftertragtede kapital. Desværre oplever flere af respondenterne fra diverse fintech-startups, at deres bestyrelsesposter er fyldt af repræsentanter fra Venture Capitalists, der sidder i bestyrelsen for at kontrollere deres investering.

Og hvor det ikke er tilfældet, ser man i stedet, at en bestyrelse bliver sammensat mere tilfældigt ud fra, hvem man har adgang til at kunne få i sin bestyrelse, frem for at benytte en struktureret tilgang, hvor man søger bestyrelsesmedlemmer, der komplementerer fintech startup’en i den relevante fase, de befinder sig i.

Når vi analyserer den indsamlede data om samarbejdet mellem bestyrelser og fintech-startups, når vi frem til følgende tre anbefalinger til grundige overvejelser til ledelser i en fintech-startup, som overvejer at oprette en bestyrelse, eller ikke har følelsen af, at man opnår det fulde potentiale af ens bestyrelse:

1. Et nødvendigt onde eller en strategisk sparringspartner?

Mange fintech-startups opfatter en bestyrelse som et nødvendigt onde; et krav for at de kan rejse kapital. Det er ydermere en kulturel betinget instans, da man ’selvfølgelig skal have en bestyrelse, for det har alle virksomheder da, har de ikke?’.

Der er en række fordele og ulemper ved at have en bestyrelse som en fintech-startup. Nogle af de fordele, der blev nævnt var blandt andet, at en bestyrelse kunne tilføre den strategiske og langsigtede guidance. En anden fordel er muligheden for at udnytte erfaringen hos bestyrelsesmedlemmer og benytte bestyrelsesmedlemmer som rådgivere. Flere direktører i fintech-startups nævnte også, at et bestyrelsesmedlem kan give adgang til sit eget netværk eller endda bruges til PR og til at markedsføre virksomheden.

Som nogle af ulemperne blev til gengæld nævnt, at en bestyrelse blev et unødvendigt governance-lag, som desværre nogle gange havde begrænset viden om de ofte meget specifikke emner en fintech arbejder inden for. En fintech-startup bør derfor stille sig selv tre spørgsmål forud for at vurdere, om de er klar til at få en bestyrelse: Hvorfor har vi brug for en bestyrelse? Hvad forventer vi, at bestyrelsesmedlemmerne bibringer? Hvilke alternativer har vi til at opsætte en bestyrelse?

2. Kompetencer: Tilfældige eller nøje udvalgte?

Flere fintech-startups kommenterede, at når man bevæger sig i et hæsblæsende startup-miljø, er der behov for at foretage udskiftninger og ansætte de rette profiler ofte og effektivt. Dog skifter de sjældent ud i deres bestyrelse, og faktisk er det blot 42 pct. af de adspurgte, der mener, at deres bestyrelse besidder det rette mix af kompetencer.

En bestyrelse i en fintech-startup har behov for at have forskellige kompetencer alt efter hvilken fase virksomheden er i. Hvis de er i opstartsfasen, vil der ofte være et behov for kompetencer inden for den finansielle sektor, produktudvikling og adgang til netværk, hvorimod hvis virksomheden er i sin skaleringsfase eller internationaliseringsfase, så vil der være behov større ledelseserfaring og internationalt netværk og erfaring. Det er derfor vigtigt, at en fintech-startup tilgår ansættelse af bestyrelsesmedlemmer meget struktureret. En fintech-startup bør fokusere på at få de rette profiler ind i sin bestyrelse på de rette tidspunkter.

3. Samarbejdet: Skal en bestyrelse være strategisk eller operationel?

En venture capitalist sagde til undersøgelsen: »Hvis der er et behov for, at bestyrelsen leverer operationelt, så har ledelsesteamet i fintech virksomheden ikke den rette sammensætning«. Der er argumenter for og imod i forhold til, hvor operationelt aktive en bestyrelse skal være.

Flere vil sige, at en bestyrelse er for distanceret fra den daglige drift til at skulle deltage i den, men situationen er blot den, at en fintech-startup ofte har behov for sparring og inputs til udfordringer, der opstår i den daglige drift. Bestyrelsesmedlemmer må som minimum forvente at skulle deltage mere aktivt. Der sker ekstremt mange skift, når man arbejder med fintech-startups, og derfor vil der ofte være behov for flere interaktioner end blot bestyrelsesmøder hver tredje måned. En bestyrelsesformand må forvente, at en CEO kan ringe alle ugens dage.

Det er derfor essentielt, at en fintech-startup tager et ærligt kig indad, før man stifter en bestyrelse. Det er også vigtigt, at de tilgår stiftelsen af en bestyrelse struktureret, frem for at indsætte en bestyrelse, blot for at indsætte en bestyrelse.

Herudover må bestyrelsesmedlemmer og direktøren i en fintech-startup forvente at skulle arbejde meget tæt sammen, og det er derfor vigtigt, at man prioriterer det personlige match over det faglige match. Måske er det endda tid til, at vi skal gentænke bestyrelsestankegangen, og kigge på vores bestyrelser med mere agile øjne, og endda overveje muligheder som projektansættelser i en bestyrelse. På den måde sikrer vi, at bestyrelser ikke hæmmer en startup, der kan have behov for at skifte retning fra år til år, ved at have de samme bestyrelsesmedlemmer med overflødige kompetencer til at sidde og tage en plads i bestyrelsen.

Læs også