Debat

Stop snubleriet over linjerne i jeres organisationsdiagrammer

Det kan være svært som leder at bevare overblikket i en verden, der bliver mere og mere digital og kompleks. Derfor skal man kunne reagere på den rigtige måde.

I en verden, der bliver mere og mere digital, foranderlig og kompleks, er det for mange ledere afgørende at kunne reagere hurtigt på ændrede markedsbehov.

Kun ved at være fleksible og inddrage relevante kompetencer på tværs af organisationen til at udvikle og implementere nye løsninger, kan organisationen udvikle sig i takt med kunderne og sikre fortsat relevans af forretningsmodellen.

Næsten tre ud af fire af de adspurgte ledere i en undersøgelse fra PA Consulting var da også enige om, at evnen til at kunne reagere hurtigt på markedsmuligheder vil udgøre forskellen mellem succes og fiasko. 

Det er ingen nyhed i sig selv – men det kan stadig være uklart, hvad der reelt skal til i praksis.

Hvordan kan en forsknings- og produktdrevet organisation med fokus på langsigtede investeringer f.eks. også supplere sin portefølje med mere hyppige lanceringer af digitale løsninger og services?

Eller hvad med den lille startup, hvor der før var kort fra beslutning til handling, men som nu er bekymret for at få nedsat eksekveringskraften og sin relevans i markedet som konsekvens af egen succes og vækst. Hvad skal de gøre?

Og hvordan rimer behovet for at kunne inddrage mange forskellige fagområder med en af de mange organisationer, der historisk har været meget specialiseret og siloopdelt? 

En stor del af mit arbejde består i at rådgive virksomheder i, hvordan de i fremtiden skal indrette sig for bedst at kunne eksekvere på deres strategiske mål.

En central del af det arbejde er at designe en relevant organisationsstruktur – altså lave en klar definition af funktioner og relationen imellem dem. Men det er faktisk alt det, der foregår inden i og imellem de kasser og streger, der er på papiret – altså den samlede operationsmodel – som har afgørende betydning for, om det også bliver den ønskede struktur, der i praksis vil kendetegne organisationen. 

Det er essentielt, at du som leder definerer og italesætter ansvarsområder, kompetencer, processer, systemer, governance, data og ikke mindst ledelse og kultur. Hvis det ikke forstås som en helhed af de mennesker, der navigerer i organisationen til daglig, mister du muligheden for at forløse det fulde potentiale på tværs. 

En af de vigtigste fordele ved at have en klar operationsmodel, der definerer den logik, man er organiseret efter, er, at man kan frigøre sig fra linjerne og styrke samarbejdet i organisationen.

Sportens verden er en fin parallel her, og med utallige timer brugt på en basketballbane med i bagagen, ved jeg af erfaring, hvilken forskel et velsammenspillet hold kan gøre.

Det er selvfølgelig vigtigt, at man holder sig inden for banen og spiller efter reglerne, at man har veldefinerede positioner og systemer og at man har trænet for at tilegne sig nye evner og forstå spillet. Men de store resultater (og mindst lige så vigtigt spilleglæden!) kommer, når man som hold samarbejder og kender alle de givne strukturer, systemer og roller så godt, at man kan løfte sig over dem og bruge sin intuition til at skabe flow og se nye muligheder i den givne situation.

Man skal metaforisk set ikke falde over linjerne på banen, men bruge dem som en ramme inden for hvilken man kan lykkes som hold. 

En stærk samarbejdskultur kombineret med en logisk struktur og en helhedsorienteret operationsmodel giver samme mulighed for både at dyrke den stærke faglighed i dybden og have fleksibiliteten til at reagere hurtigt på nye behov - med inddragelse på tværs af organisationen.

Så virksomhedsleder: Udnyt den klarhed det giver at forstå organisationen som helhed – kun dermed undgår du at falde over linjerne i organisationsdiagrammet. 

BRANCHENYT
Læs også