Bæredygtighed skal leve i hjertet af hele organisationen for at blive god business

Ansvarlighed og bæredygtighed er i fuld gang med at ændre business-landskabet i og uden for Danmark. Dét ved du nok allerede.

Du ved måske også, at bæredygtighed er i fuld gang med at blive et forretnings- og konkurrenceparameter. Ikke kun når det handler om medarbejderes ønsker og krav til ledelsen, men også når det kommer til forbruger- og kundekrav om etik og ansvarlighed i de produkter, vi køber.

Du har måske også indset, at flere og flere investorer stiller ESG-krav om at have “orden i eget hus” i relation til f.eks. menneskerettigheder og klimaaftryk.

Og du har formentlig også opdaget, at der løbende implementeres skærpet lovgivning og krav om CSR-rapportering og miljøforanstaltninger.

Kort sagt er bæredygtighed og samfundsansvar ved at blive afgørende parametre, der skal være med til at fremtidssikre virksomhedens forretning.

Medarbejderne er nøglen

Men hvis alle er enige om, at bæredygtighed er det nye sort, hvorfor er det alligevel svært for mange virksomheder at få deres ansvarlighedspolitikker og bæredygtighedsprincipper til at leve i praksis, så politikker og principper bliver til forandringsskabende holdninger og handlinger?

Det er der en god grund til. Alt for mange virksomheder formår ikke at indarbejde bæredygtighed i hjertet af både forretningsstrategien og i hjertet af organisationen. Dermed misser mange virksomheder muligheden for at gå fra hardcore business til heartcore business.

Men hvordan sikrer man det, og hvor skal man starte?

Medarbejderinvolvering er nøglen.

Selvom mange virksomheder i dag har certificeringer, codes of conduct eller andre retningslinjer, der sikrer overholdelse af love og guidelines, er den sociale ansvarlighed alt for ofte primært fokuseret udadtil på virksomhedens eksterne interessenter og ikke indadtil på dem, der i virkeligheden er virksomhedens vigtigste ambassadører: Medarbejderne.

Arbejdet er dermed kun halvt gjort. Uden medarbejderne kommer virksomheden ikke til at leve de bæredygtige værdier i hverdagen. Dermed kommer de gode intentioner hurtigt til at klinge hult, og den fulde værdi af bæredygtighedsindsatsen bliver ikke indfriet.

Skal gå hånd i hånd

I mine snart 20 års arbejde med CSR, bæredygtig forretningsudvikling og ledelse i virksomheder er der især én udfordring, jeg oplever går igen i indsatsen med at få bæredygtighed ind i hjertet af organisationen: Balancen mellem “hårde” og “bløde” organiseringstiltag.

Enten er der et overvejende fokus på den strukturelle del af forankringen, f.eks. at få etableret en governance-struktur, der sikrer, at ledelsen og relevante afdelinger bevarer en vedvarende prioritering af agendaen.

Eller også er der et overvejende fokus på den kulturelle del af forankringen, f.eks. ved at engagere medarbejderne i frivilligt arbejde i arbejdstiden, eller at involvere dem i at identificere grønne tiltag internt i organisationen.

Der er intet galt med nogle af disse eksempler.

Men hvis ikke virksomheden sikrer, at organisationsstruktur, relevante KPI’er, klare mål og incitamentsprogrammer (det jeg kalder for ”hardwiring”) spiller sammen med den måde, virksomheden involverer, træner, uddanner og kommunikerer til medarbejderne internt i organisationen (det jeg kalder for ”softwiring”), kommer det ikke til at give virksomheden den fulde værdi af bæredygtighedsindsatsen.

Dét du måler på, er også det, du fokuserer på i det daglige. Så det nytter ikke noget at uddanne dine medarbejdere i bæredygtighed, hvis du ikke eksempelvis udvikler nogle relevante understøttende KPIer eller incitamentsprogrammer.

Topledelsen skal med

Én ting er at få medarbejderne med på bæredygtighedsrejsen. Det næste store skridt i implementering af reelt samfundsansvar bliver imidlertid at sikre, at den bløde og hårde forankring også sker helt oppe i toppen af virksomheden.

Direktioner og bestyrelser skal uddannes og trænes i at forstå, hvilken betydning den grønne omstilling og interessentkrav om ansvarlighed har for virksomhedens ”licence to operate”. De skal forstå, at bæredygtighed og ansvarlighed ikke er en nice-to-have add-on til forretningen, men at denne måde at tænke business er en ny forretningsdisciplin, som skal mestres på samme vis som f.eks. økonomi, HR og R&D.

Succesen af indsatsen afhænger af deres evne til at få omsat det til konkret praksis, så det skaber værdi for både samfund og bundlinje - og dette skal naturligvis også afspejles i deres egne incitamentsprogrammer.

Som for eksempel hos den multinationale fødevarekoncern Danone, som i en årrække har arbejdet aktivt med et incitamentsprogram for deres topchef, Emmanuel Faber, hvor 20 pct. af hans årlige bonus udgøres af performanceindikatorer, som relaterer sig til samfunds- og sociale forhold frem for udelukkende at binde det op på økonomiske resultater.

Bonusprogrammer for alle

Der er heldigvis inspiration at hente fra virksomheder, som er lykkedes med at skabe den gode balance på en måde, så det gennemsyrer hele organisationen.

Ét af de mere opsigtsvækkende eksempler er den amerikanske teknologivirksomhed Intel, som har sammenkædet bæredygtighed og økonomisk performance med et grønt incitamentsprogram, der går helt fra topledelsen og til frontpersonalet i yderste led.

Alle leder- og medarbejderbonusser er bundet op på virksomhedens grønne mål, da virksomheden siden 2008 har bundet 3 pct. af de ansattes årlige bonus op på bæredygtighedskriterier.

Intel opfordrer også sine medarbejdere til at finde nye måder at innovere bæredygtighed på arbejdspladsen med sin ‘Intel Environmental Excellence Award’. Medarbejdere, der modtog prisen i 2010, sparede virksomheden samlet 136 mio. USD. I samme år reducerede Intel sine emissioner med 40 pct., sparede mere end 5 mio. USD via genbrugsprogrammer og skabte mere energieffektive produkter til kunderne.

I fremtiden bliver det spændende at se, hvordan andre virksomheder formår at få samfundsansvar og bæredygtighed til at leve i hjertet af både forretning, medarbejdere og topledelse. Til gavn for bundlinjen og den bæredygtige omstilling af vores samfund.

Tania Ellis